El miedo a la IA se manifiesta de diversas formas, desde la preocupación por la pérdida de empleos debido a la automatización, un temor que ya existía en las primeras décadas del siglo XX con la llegada de las máquinas, hasta inquietudes sobre la privacidad de los datos, la falta de transparencia en el funcionamiento de los algoritmos, la posibilidad de discriminación algorítmica, o el temor a que la IA supere la inteligencia humana o evolucione más allá del control humano. La exposición a la ciencia ficción y a narrativas alarmistas en los medios de comunicación a menudo intensifica esta percepción de riesgo, presentando escenarios distópicos. Además, existe una resistencia natural al cambio, conocida como neofobia tecnológica, que se exacerba por la rapidez con la que evoluciona la IA y el miedo a la obsolescencia, no solo laboral sino también intelectual.

No obstante, en lugar de ver la IA como una amenaza o enemiga, es fundamental cambiar la mentalidad y adoptarla como un aliado indispensable. Pluxee cree que la IA es una herramienta transformadora que, gestionada de forma ética y estratégica, puede impulsar la innovación y el crecimiento en países y empresas. Kai-Fu Lee advierte que sin un propósito definido, la IA se convierte en una herramienta costosa y poco efectiva. Andrew Ng afirmó que “La IA es la nueva electricidad”, enfatizando su capacidad para revolucionar industrias enteras.

La colaboración entre humanos e IA es clave para mejorar la productividad y la creatividad en el lugar de trabajo. La combinación sinérgica de la intuición humana con la destreza de manejo de datos de la IA puede transformar un lugar de trabajo estándar en un hervidero de eficiencia e innovación. Las empresas que combinan las capacidades únicas de resolución de problemas de los humanos con el genio computacional de la IA lo hacen con un efecto notable. Al automatizar tareas repetitivas y que consumen mucho tiempo, como la entrada de datos o la programación, se libera tiempo humano para centrarse en estrategias y resolución de problemas creativas, lo que puede generar un aumento del 20% en productividad. La automatización no busca reemplazarnos, sino mejorar nuestros roles.

La IA es excelente para procesar y analizar grandes cantidades de datos en tiempo real, lo cual es una ventaja decisiva en la toma de decisiones estratégicas. Herramientas de análisis basadas en IA pueden proporcionar ideas que llevarían a los humanos mucho más tiempo determinar. Las organizaciones que implementan análisis de datos con IA pueden mejorar la eficiencia operativa en un 15%.

Otro beneficio significativo es la capacidad de la IA para impulsar la personalización y ofrecer experiencias que se adapten a las necesidades individuales de los clientes. En Perú, empresas de e-commerce usan algoritmos de recomendación similares a Amazon y Netflix, aumentando la fidelización y satisfacción. En Brasil, Bradesco desarrolló una asistente virtual que logró que solo el 5% de las interacciones necesiten intervención humana.

Para incorporar la IA como aliada, se necesitan varias claves:

1. Cambio de mentalidad: Dejar atrás el miedo y adoptar una cultura de innovación constante.
2. Inversión en capacitación y formación continua: La clave reside en la formación constante de profesionales y directivos. Invertir en capacitación permite no solo implementar la tecnología, sino también entenderla y adaptarla a las necesidades. Organismos como la OCDE recomiendan incrementar las inversiones en educación tecnológica. Es fundamental ampliar la experiencia, tomar cursos, leer y encontrar mentores.
3. Establecer una estrategia clara: Una implementación efectiva requiere un plan estratégico alineado con los objetivos y que contemple la integración en la cultura organizacional. Una estrategia bien definida puede generar beneficios tangibles.
4. Priorizar la ética y la transparencia: La confianza depende de que empresas y gobiernos actúen con ética y transparencia. Es crucial desarrollar algoritmos justos y sin sesgos. Se están desarrollando marcos regulatorios que buscan garantizar que la IA se utilice de forma responsable, creando un entorno de confianza. La transparencia, justicia, privacidad, responsabilidad e impacto social son conceptos clave en la ética de la IA.
5. Fomentar la colaboración intersectorial: La integración requiere colaboración entre el sector público, privado y académico. Estas alianzas pueden aumentar la competitividad regional.
6. Implementar proyectos piloto: Antes de la adopción a gran escala, es fundamental comenzar con proyectos piloto para evaluar viabilidad e impacto. El 60% de las organizaciones que comienzan con pilotos logran una integración exitosa.
7. Aprovechar el análisis de datos: La capacidad de procesar y analizar grandes cantidades de datos es una ventaja decisiva para decisiones estratégicas informadas.
8. Integrar soluciones para personalización: Ofrecer experiencias personalizadas a clientes.
9. Asegurar la ciberseguridad: La integración de la IA debe ir acompañada de robustas medidas de ciberseguridad para proteger información corporativa y de usuarios. Inversiones en ciberseguridad pueden reducir incidentes en hasta un 40%. El sector bancario en Brasil ha adoptado soluciones de IA para detectar fraudes de manera proactiva.
10. Medir y ajustar continuamente: Es un proceso dinámico que requiere seguimiento constante y ajustes basados en resultados medibles.

Además, Human AI, un proyecto que combina ciencia y tecnología, ha demostrado cómo la IA puede ser un catalizador significativo para el bienestar humano y el desarrollo socioemocional. Instituciones educativas y empresas están utilizando Human AI para potenciar el acompañamiento personalizado, desarrollar competencias socioemocionales, trazar planes de mejora, dar voz a personas con discapacidad intelectual, aportar objetividad en la medición de competencias, identificar soft skills cruciales y facilitar la orientación laboral. Esto demuestra que la IA puede ser una valiosa herramienta para el desarrollo humano y la creación de ambientes profesionales más humanos.

Es importante reconocer que la IA está diseñada para asistir a los humanos, y no para reemplazarlos. Se debe fomentar una narrativa de «colaboración hombre-máquina». La IA puede liberar tiempo para que los humanos se concentren en tareas más estratégicas y significativas. El futuro del trabajo se está redefiniendo, y la cuestión no es si la IA reemplaza la creatividad humana, sino cómo reorientar nuestras capacidades creativas. La IA puede ser una herramienta para ayudar a fomentar la creatividad, proporcionando nuevas ideas y enfoques que los humanos pueden utilizar y mejorar.

Finalmente, superar el miedo a la IA implica comprender las raíces psicológicas de este temor y adoptar un enfoque equilibrado que reconozca tanto las oportunidades como los desafíos. Se necesitan marcos regulatorios sólidos y prácticas éticas que respondan a los riesgos reales. La educación es fundamental para preparar a la fuerza de trabajo para empleos del futuro donde habilidades humanas como la creatividad y la inteligencia emocional serán invaluables. La IA tiene el potencial de ser un ecualizador social en la educación, cerrando brechas y democratizando el acceso al conocimiento.

Al integrar estas estrategias, las organizaciones y las naciones estarán mejor posicionadas para enfrentar los desafíos e impulsar el desarrollo económico y social, convirtiendo la tecnología en una fuerza transformadora y positiva. La resistencia a la IA no es solo tecnológica, es un desafío profundamente humano que requiere que gobiernos, empresas, desarrolladores y usuarios colaboren para garantizar un uso responsable y beneficioso. La clave está en la visión, el compromiso y la colaboración.

Para facilitar esta transición del miedo a la colaboración y empoderar a los profesionales en el uso de la IA, Julián Castiblanco, CEO de IMK Global Ingenieros de Marketing, junto con Camilo Castiblanco, Chief Growth Officer, y su equipo de consultores, facilitan formación específica, empoderando a directivos y equipos de trabajo sobre el uso de la IA como un verdadero aliado estratégico en el entorno profesional, empresarial, organizacional, educativo.

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Fuentes:
1. Li, J. & Huang, J. (2020). Dimensions of artificial intelligence anxiety based on the integrated fear acquisition theory. Technology in Society, 63. https://doi.org/10.1016/j.techsoc.2020.101410

2. Liang, Y. & Lee, S. (2017). Fear of Autonomous Robots and Artificial Intelligence: Evidence from National Representative Data with Probability Sampling. International Journal of Social Robotics, 9, 379-384. https://doi.org/10.1007/s12369-017-0401-3

3. Mancilla Pavía, M. F. (2023). Pánico artificial. El avance de la Inteligencia Artificial y el miedo al reemplazo de la humanidad [Tesis de licenciatura, Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente].

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Cuando los tiempos se ponen difíciles, los duros se vuelven innovadores y crean caminos hacia el crecimiento futuro. 

En tiempos de disrupción y gran incertidumbre, la mayoría de las organizaciones tienden a proteger lo que tienen y esperan el regreso a la “normalidad”. Esa es una estrategia de alto riesgo hoy en día porque podemos estar en la cúspide de una nueva era. Los problemas estructurales de la cadena de suministro, el aumento de las tasas de interés y los desafíos de sostenibilidad son solo algunas de las condiciones que se han convertido en la nueva norma y que tienen implicaciones críticas para los modelos de negocio.

En medio de tantos cambios, es poco probable que limitarse a tratar de gestionar los costos y aumentar la productividad permita superar el desafío de crecimiento que enfrentan siete de cada ocho organizaciones en la actualidad. En cambio, las empresas necesitan encontrar focos emergentes de crecimiento que puedan ayudarles a asegurar el éxito a largo plazo. 

La innovación es fundamental para lograr ese objetivo. Para mantener un rendimiento superior es necesario que los equipos directivos reorienten los esfuerzos de innovación hacia nuevas oportunidades de crecimiento y diversificación, y que desarrollen nuevos productos, inviertan en nuevos modelos de negocio y forjen nuevas asociaciones para aprovechar esas oportunidades.

Al tomar medidas defensivas, como conservar el efectivo, al mismo tiempo que pasan a la ofensiva, los «líderes ambidiestros» crean valor a pesar de la volatilidad y preparan a sus organizaciones para prosperar en un mundo que probablemente ha cambiado en aspectos fundamentales. 

De hecho, nuestra investigación y experiencia muestran que las empresas tienden a quedarse rezagadas si se enfocan únicamente en evitar las inconveniencias. Desde el comienzo de la Gran Recesión en 2008, las empresas norteamericanas y europeas que controlaron los costos operativos y, al mismo tiempo, priorizaron el crecimiento de los ingresos han aportado mucho más valor a los accionistas que sus pares de la industria (Gráfica 1).

La innovación es clave para capturar las oportunidades de crecimiento y crear más opciones estratégicas en un entorno que cambia rápidamente. Muchas empresas ya están actuando: en nuestra Encuesta de creación de nuevos negocios (New Business Building Survey) de 2021, los encuestados informaron que, en promedio, esperan que la mitad de sus ingresos en los próximos cinco años provengan de productos, servicios y negocios completamente nuevos. 

Gráfica 1 

La innovación siempre ha sido esencial para la creación de valor y la resiliencia a largo plazo porque crea flujos de ingresos contracíclicos y no cíclicos. Paradójicamente, apostar fuerte por la innovación ahora puede ser más seguro que invertir en cambios graduales. Nuestra investigación de larga data muestra que el éxito de la innovación se basa en el dominio de ocho prácticas esenciales. Cinco de ellas son particularmente importantes hoy en día: reajustar la aspiración en función de la viabilidad de los negocios actuales, elegir la cartera de iniciativas adecuada, descubrir formas de diferenciar las propuestas de valor y entrar en las adyacencias, evolucionar los modelos de negocio y ampliar los esfuerzos para incluir a socios externos. 

Eleve su aspiración de innovación para abordar nuevos riesgos y oportunidades 

En los últimos años, los supuestos que sustentaban muchas líneas de negocio e iniciativas de crecimiento han cambiado o se han desmoronado por completo. Las empresas con modelos de negocio optimizados para un conjunto específico de condiciones globales son más vulnerables al cambio radical en curso y necesitan invertir más, no menos, en innovación para abrir nuevos caminos de viabilidad. Ya lo hemos visto en la escasez que afecta a los sectores de bienes de consumo, comercio minorista y automotriz, y a medida que se expande la crisis energética, las disrupciones afectan a más industrias.

Por el contrario, los modelos de negocio que abordan las incertidumbres actuales mediante la relocalización (reshoring) de la producción o la expansión hacia ofertas digitales, por ejemplo, pueden ayudar a las empresas a capear las disrupciones. En efecto, se han invertido los riesgos asociados a hacer lo mismo de siempre frente a la innovación audaz: en tiempos de cambios fundamentales, la reorientación de los recursos hacia grandes apuestas de innovación es una importante protección contra la incertidumbre (Gráfica 2).1 

En ciclos anteriores vimos cómo se desarrollaba este patrón atemporal. Por ejemplo, en medio de la recesión de 2002, Best Buy reconoció que no podía ganar solo con un surtido amplio y precios competitivos, por lo que invirtió en la innovación del modelo de negocio, creando y ampliando su servicio de asistencia al consumidor Geek Squad, que otros rivales en línea y tradicionales no podían ofrecer fácilmente. Dos décadas más tarde, una empresa europea de energía, que también se enfrentaba a un declive de su negocio principal, optó recientemente por entrar en un segmento de alto crecimiento e innovación al expandirse hacia las energías renovables en otros mercados. 

La crisis energética está empujando incluso a sectores lejanos a abrazar la innovación. Por ejemplo, la cerveza: el dióxido de carbono utilizado para la gasificación es un subproducto de la producción de amoníaco, un proceso de alto consumo energético empleado principalmente en la fabricación de fertilizantes. Los altos precios de la energía en Europa han estancado la producción de amoníaco, creando una escasez de dióxido de carbono en el pico de la temporada cervecera de la región. Si bien algunos cerveceros europeos optaron por cerrar, otros adoptaron la innovación de procesos al explorar el nitrógeno u otros medios para crear espuma de cerveza. 

Elija una cartera equilibrada de innovaciones a corto y largo plazo 

En tiempos de disrupción o profunda incertidumbre, las empresas deben equilibrar cuidadosamente las innovaciones a corto plazo destinadas a reducir costos y las posibles apuestas rompedoras. A medida que cambian las demandas de los clientes, es poco probable que la indexación excesiva en pequeños ajustes de los productos (que abordan necesidades que pueden ser temporales) impulse el rendimiento a largo plazo. Sin embargo, las “renovaciones” de diseños y procesos pueden producir ahorros que ayuden a financiar inversiones a más largo plazo en innovaciones que pueden crear rutas hacia un crecimiento rentable. 

Por ejemplo, cuando una empresa de bienes de consumo envasados se encontró por debajo de sus objetivos de crecimiento y margen, pero carecía de capital para invertir en nuevas ofertas, un equipo multifuncional elaboró hojas de ruta para ofertas de productos tanto inmediatas como a más largo plazo. En cuatro meses, la empresa evaluó el impacto financiero y la viabilidad de ejecución de proyectos rápidos de reducción de costos, como la optimización de envases y la racionalización de fórmulas, así como proyectos más ambiciosos, como el cambio a envases sostenibles y productos completamente nuevos. Las reducciones de costos de las innovaciones graduales generaron fondos que la empresa pudo reinvertir en ideas de crecimiento a más largo plazo, mientras que un proceso de innovación redujo los plazos de desarrollo de productos en un 75 por ciento. 

De manera similar, cuando un fabricante global de fregaderos y grifos se dio cuenta de que se estaba quedando rezagado con respecto a sus competidores, revisó su cartera de innovación. La empresa descubrió que tenía una planificación de innovación limitada para alimentar el nuevo crecimiento y que el 65 por ciento de los empleados se concentraba en proyectos en gran parte graduales que se esperaba que contribuyeran solo con un 5 por ciento del valor actual neto (net present value, o NPV) de la cartera.

El equipo directivo buscó reequilibrar la cartera hacia iniciativas más audaces y de mayor NPV, incluidos los rediseños ascendentes de productos para reducir el plazo de comercialización. Después de reasignar recursos a proyectos con mayor potencial comercial, la empresa triplicó sus ingresos y redujo el tiempo de comercialización de nuevos productos en casi un 40 por ciento. 

Descubra y aproveche las adyacencias emergentes 

La incertidumbre generalizada es una buena oportunidad para que las empresas busquen oportunidades de diversificación o expansión fuera de sus negocios principales. Las sacudidas económicas, como la pandemia de la COVID-19, las disrupciones en la cadena de suministro y las tensiones geopolíticas, han llevado a numerosas organizaciones a aprovechar las oportunidades de innovación en los mercados adyacentes, como las tiendas de comestibles que están ampliando sus opciones de entrega.

Del mismo modo, los proveedores de movilidad como servicio han encontrado un nicho nuevo y valioso en la entrega de comida de restaurantes, y algunos fabricantes de vehículos eléctricos están monetizando la producción y el reciclaje de baterías. Una encuesta realizada por McKinsey en mayo de 2021 reveló que durante los primeros 12 meses de la pandemia, las empresas del decil más alto con mejor desempeño económico innovaron casi el doble de rápido que sus homólogas con peor desempeño a la hora de generar nuevos productos y servicios (Gráfica 3). 

Gráfica 3 

Nuestra investigación reciente muestra que las adyacencias más próximas al negocio principal y a las competencias actuales tienden a ser más fáciles de capturar, pero aun así pueden representar nuevas e importantes fuentes de crecimiento. Algunas empresas agrícolas, por ejemplo, han pasado de vender maquinaria agrícola y fertilizantes a construir ecosistemas y brindar información para ayudar a los agricultores a ser más productivos. Asimismo, los fabricantes de fármacos y dispositivos médicos miran cada vez más más allá de la venta de medicamentos y máquinas para ayudar a los pacientes a gestionar sus dolencias y vivir vidas más largas y saludables a través de procesos de atención integrales. 

Hoy en día, el imperativo de la sostenibilidad está impulsando muchas de esas apuestas de innovación. La preocupación de los consumidores por el cambio climático está llevando a las empresas de productos envasados a invertir en ingredientes y envases sostenibles, mientras que algunos fabricantes de ropa están reciclando prendas viejas para fabricar nuevas. A veces, las regulaciones pueden estimular las innovaciones en los mercados adyacentes.

Por ejemplo, los créditos fiscales bajo 45Q, una sección del código fiscal federal estadounidense promulgada en 2008, fomentan las inversiones en captura y almacenamiento de carbono. Mientras tanto, la Ley de Reducción de la Inflación (Inflation Reduction Act) de 2022 abre oportunidades en combustibles y productos químicos sostenibles para las empresas que pueden aprovechar estos incentivos para crear nuevos negocios. De manera similar, los objetivos de descarbonización de la Unión Europea en el marco de la Hoja de Ruta (Roadmap) 2050 han creado importantes incentivos a la innovación. 

A medida que cambia el panorama de la industria y evolucionan las demandas de los clientes, las empresas tradicionales deben buscar oportunidades de innovación con la mentalidad de las start-ups. Esperar que los ingresos o el crecimiento de los márgenes continúe como antes puede impedir una acción audaz e invitar a los atacantes que ven los márgenes de las empresas establecidas como una oportunidad. 

Actualice los modelos de negocio para adaptarse a las condiciones cambiantes 

Capturar nuevas oportunidades —ya sea alineándose con las tendencias emergentes o aventurándose en mercados adyacentes— a menudo requiere cambios en el modelo de negocio, lo que puede tener el beneficio adicional de aumentar la resiliencia. La adopción de nuevos modelos de negocio puede permitir a las empresas poner en juego más competencias básicas que las inversiones más lejanas, al tiempo que aumenta la capacidad de adaptación de la organización y genera un nuevo crecimiento.

Tales innovaciones pueden incluir evoluciones de las propuestas de valor, los modelos económicos, los modelos de producción, las rutas al mercado y el uso de activos y capacidades. Por ejemplo, nuevas formas de organizar las cadenas de suministro o los ecosistemas, pasar de vender productos a ofrecer servicios, o pasar de B2B a B2C, pueden brindar a las empresas nuevas opciones estratégicas a medida que cambian las condiciones empresariales. 

Las compañías energéticas que han pasado a suministar energía renovable producida localmente, por ejemplo, están descubriendo que este cambio aísla sus operaciones de las oscilaciones a corto plazo en los precios de la energía. Del mismo modo, las organizaciones que están cambiando para ofrecer productos a consumidores cada vez más conscientes de la salud están diversificando necesariamente sus bases de suministro para adquirir los ingredientes indispensables, mejorando así la resiliencia de sus cadenas de suministro. 

Estas ganancias tácticas a menudo traen beneficios estratégicos. Por ejemplo, un fabricante de zapatos ahora ofrece zapatos reciclables por suscripción: el cliente devuelve un par al final del contrato de arrendamiento y la empresa usa los materiales para fabricar el siguiente lote. 

Amplíe los esfuerzos para incluir a socios externos 

En los últimos tres años, las empresas con mejor desempeño económico han duplicado sus inversiones en nuevas asociaciones (Gráfica 4). Las alianzas y las empresas conjuntas pueden permitir que las grandes empresas escalen rápidamente nuevos modelos de negocio u ofertas que tardarían mucho tiempo en desarrollarse orgánicamente. 

Gráfica 4 

La actual volatilidad del mercado puede brindar nuevas oportunidades para que las grandes empresas amplíen sus redes de socios comerciales o incluso para que los adquieran. Ante las dificultades de muchas start-ups y la menor disponibilidad de capital de riesgo, las empresas ya establecidas pueden ayudar a cubrir el déficit de financiamiento al tiempo que obtienen acceso a capacidades y tecnologías importantes. 

Por ejemplo, una empresa europea de gestión de la energía se asoció con una firma de capital privado en una empresa conjunta que construye y opera la infraestructura energética de los clientes. El nuevo negocio ayuda a las organizaciones a hacer la transición a fuentes de energía renovables, por ejemplo, ayudando a los operadores de flotas a cambiar a vehículos de cero emisiones. 

En tiempos de creciente disrupción e incertidumbre, seguir haciendo lo mismo de siempre puede superar el riesgo de inclinarse por los vientos en contra. Para unirse a las filas de los verdaderamente resilientes y permitir el crecimiento a lo largo del ciclo, ahora es el momento de elegir una nueva cartera de innovación, descubrir nuevas perspectivas y oportunidades, y hacer evolucionar sus modelos de negocio. 

SOBRE LOS AUTORES 

Matt Banholzer es socio en la oficina de Chicago de McKinsey; Michael Birshan es socio sénior en la oficina de Londres; Rebecca Doherty es socia en la oficina del Área de la Bahía; y Laura LaBerge es directora de estrategia de crecimiento e innovación en la oficina de Stamford. 

Fuente: Innovación: Su solución para superar la incertidumbre | McKinsey

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