\u00bfTenemos la estructura de cadena de suministro y las huellas f\u00edsicas adecuadas?<\/span><\/strong><\/p>\n Lleva tiempo adaptar la configuraci\u00f3n f\u00edsica de una cadena de valor. Encontrar y calificar proveedores alternativos es complicado. En el \u00e1mbito del almacenamiento y la log\u00edstica, las redes y los flujos son dif\u00edciles de establecer, integrar y optimizar. Construir nuevas plantas o cerrar las antiguas es un ejercicio complejo y costoso. Como resultado, la estructura de la cadena de suministro de muchas organizaciones tiende a estar configurada para satisfacer las necesidades de ayer y no las de ma\u00f1ana.<\/p>\n La brecha entre la huella f\u00edsica que una organizaci\u00f3n tiene ahora y la que probablemente necesite para el futuro va a crecer r\u00e1pidamente en los pr\u00f3ximos a\u00f1os. El cambio estar\u00e1 impulsado por m\u00faltiples fuerzas, como la necesidad de mitigar los riesgos de disrupci\u00f3n del suministro; la presi\u00f3n por cadenas de suministro localizadas que puedan responder m\u00e1s r\u00e1pido a la volatilidad de la demanda; la b\u00fasqueda de materiales eficientes en cuanto a recursos y con bajas emisiones de carbono, y una reevaluaci\u00f3n m\u00e1s amplia de la ubicaci\u00f3n y el tama\u00f1o adecuados para los centros de manufactura y las oficinas principales.<\/p>\n Para cerrar esa brecha, las empresas pueden echar un vistazo fresco a sus redes y estructuras de la cadena de suministro. Esto significa revisar consideraciones fundamentales, como las decisiones de \u00abhacer o comprar\u00bb. Desde el dise\u00f1o del producto hasta el ensamblaje final, algunas actividades que antes se consideraban esenciales para la organizaci\u00f3n pueden ser realizadas de forma m\u00e1s eficiente, y con menos riesgo, por proveedores externos.<\/p>\n Algunos paradigmas que durante mucho tiempo han guiado las decisiones sobre el dise\u00f1o de la huella de carbono est\u00e1n ahora listos para ser reconsiderados. Una investigaci\u00f3n de McKinsey en el sector automotriz, por ejemplo, descubri\u00f3 que las plantas de proveedores de tama\u00f1o mediano con entre 1,000 y 1,500 empleados directos ten\u00edan casi el doble de probabilidades que sus hom\u00f3logas m\u00e1s peque\u00f1as o m\u00e1s grandes de alcanzar la productividad del cuartil superior. Los fabricantes que dividen la producci\u00f3n en varias plantas de tama\u00f1o mediano en lugar de una megaf\u00e1brica tambi\u00e9n pueden beneficiarse de una mayor proximidad a los clientes y de la reducci\u00f3n de los riesgos de ubicaci\u00f3n, como los cierres provocados por el clima y las alzas en los precios de la energ\u00eda.<\/p>\n \u00bfNos estamos digitalizando con suficiente rapidez?<\/span><\/strong><\/p>\n Durante la \u00faltima d\u00e9cada, las empresas nativas digitales han crecido desde la nada hasta convertirse en organizaciones multimillonarias, perturbando m\u00faltiples industrias en el camino. Sin embargo, en ese tiempo, solo un pu\u00f1ado de empresas establecidas pueden afirmar que han digitalizado completamente sus operaciones de principio a fin.<\/p>\n Solo un pu\u00f1ado de empresas establecidas pueden afirmar que han digitalizado completamente sus operaciones de principio a fin.<\/strong><\/span><\/p>\n Las historias de \u00e9xito de la digitalizaci\u00f3n han demostrado que la automatizaci\u00f3n, la anal\u00edtica avanzada y el aprendizaje autom\u00e1tico pueden generar cambios en la productividad, la flexibilidad y la velocidad. En las empresas l\u00edderes, la digitalizaci\u00f3n est\u00e1 impulsando mejoras significativas en las m\u00e9tricas financieras y operativas clave: reducciones del 30 por ciento en el inventario y en el costo de las mercanc\u00edas vendidas, reducciones del 50 por ciento en el costo de la calidad y mejoras del 30 por ciento en el efectivo y la productividad. En estos momentos, los enfoques digitales ofrecen la soluci\u00f3n m\u00e1s factible a los principales retos operativos a los que se enfrentan muchas empresas e industrias.<\/p>\n La digitalizaci\u00f3n tambi\u00e9n impulsa la sostenibilidad. Un 64 por ciento de las empresas de la GLN afirma que las tecnolog\u00edas de la Cuarta Revoluci\u00f3n Industrial les han ayudado a alcanzar los objetivos de sostenibilidad, a menudo como un subproducto ben\u00e9fico de los esfuerzos para abordar los desaf\u00edos de costo, productividad o calidad.<\/p>\n Se acab\u00f3 el tiempo de los jugueteos digitales. Si una organizaci\u00f3n a\u00fan no se ha embarcado en una transformaci\u00f3n digital a gran escala, probablemente est\u00e9 detr\u00e1s de la curva. Las barreras t\u00e9cnicas a la digitalizaci\u00f3n est\u00e1n cayendo gracias a la creciente madurez y r\u00e1pida industrializaci\u00f3n de las tecnolog\u00edas cr\u00edticas. Muchas soluciones avanzadas pueden comprarse ahora en el mercado o pueden suministrarse como un servicio a la medida por proveedores especializados.<\/p>\n Los desaf\u00edos restantes son organizativos y humanos. Para aprovechar las oportunidades que ofrecen las herramientas digitales, las empresas deben tener una visi\u00f3n clara de las prioridades empresariales que la digitalizaci\u00f3n puede abordar. Deben estar dispuestas a adoptar un enfoque de hoja en blanco, redise\u00f1ando sus procesos de principio a fin. Y tienen que crear una fuerza laboral con las habilidades y la mentalidad que requiere el mundo digital (Gr\u00e1fica 5).<\/p>\n Gr\u00e1fica 5<\/p>\n \u00bfSabemos lo que est\u00e1 pasando?<\/strong><\/span><\/p>\n Demasiadas empresas siguen dirigiendo sus operaciones con los ojos vendados. El limitado intercambio de informaci\u00f3n y la colaboraci\u00f3n insuficiente entre funciones, centros y unidades de negocios hacen que la toma de decisiones \u00f3ptima sea lenta y dif\u00edcil de manejar, o imposible. Y la coordinaci\u00f3n interna es solo una parte del reto. El conocimiento que tienen las empresas de la situaci\u00f3n de sus proveedores directos suele ser, en el mejor de los casos, incompleto. Su visi\u00f3n de la cadena de suministro de nivel inferior es pr\u00e1cticamente inexistente. Cuando los acontecimientos toman a las organizaciones por sorpresa, como ocurre con demasiada frecuencia, muchas carecen de los sistemas y las estructuras necesarios para organizar una respuesta eficaz y oportuna.<\/p>\n En lugar de ir dando tumbos de crisis operativa en crisis operativa, los CEOs quieren, naturalmente, el m\u00fasculo organizativo necesario para navegar por la complejidad y la incertidumbre. Para ello se requieren cuatro capacidades b\u00e1sicas: una mayor supervisi\u00f3n del entorno operativo interno y externo; un equipo especializado en la planeaci\u00f3n anticipada; un mecanismo eficaz de escalamiento para gestionar la respuesta de la organizaci\u00f3n a las situaciones emergentes, y la capacidad de poner en marcha un centro neur\u00e1lgico completo para gestionar los acontecimientos m\u00e1s disruptivos.<\/p>\n La digitalizaci\u00f3n ofrece parte de la soluci\u00f3n al problema de la transparencia. Las conexiones digitales facilitan el intercambio de datos dentro de las organizaciones y entre ellas, a menudo en tiempo real. Las soluciones digitales nuevas y emergentes tambi\u00e9n est\u00e1n dando a las empresas un acceso sin precedentes a la informaci\u00f3n externa que podr\u00eda afectar a sus operaciones comerciales, desde las disrupciones log\u00edsticas hasta los riesgos medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en ingl\u00e9s: environmental, social and governance), y los posibles cambios en la legislaci\u00f3n. Las organizaciones l\u00edderes ya est\u00e1n construyendo torres de control operativas que act\u00faan como concentradores para una amplia gama de datos operativamente relevantes.<\/p>\n Sin embargo, el valor de esos datos est\u00e1 limitado por la capacidad de la organizaci\u00f3n para analizarlos y actuar en consecuencia. Para facilitar este an\u00e1lisis y permitir una toma de decisiones r\u00e1pida, coordinada y basada en hechos, las organizaciones necesitan un equipo de planeaci\u00f3n anticipada. Este equipo es el encargado de recopilar informaci\u00f3n prospectiva, desarrollar escenarios e identificar las opciones y las acciones necesarias (Gr\u00e1fica 6). Los equipos eficaces de planeaci\u00f3n anticipada tienen una estructura modular, con diferentes c\u00e9lulas que examinan cuestiones espec\u00edficas en una serie de plazos, desde los pr\u00f3ximos d\u00edas hasta los pr\u00f3ximos a\u00f1os.<\/p>\n Gr\u00e1fica 6<\/p>\n Te puede interesar<\/p><\/blockquote>\n<\/p>\n
\nUna empresa tambi\u00e9n necesita un mecanismo de escalamiento para crear un v\u00ednculo s\u00f3lido entre el an\u00e1lisis y la acci\u00f3n. En colaboraci\u00f3n con la alta direcci\u00f3n, el equipo de planeaci\u00f3n anticipada puede definir las acciones apropiadas para los distintos escenarios y establecer puntos de activaci\u00f3n que determinen cu\u00e1ndo la organizaci\u00f3n debe comenzar la planeaci\u00f3n detallada y la ejecuci\u00f3n de esas acciones. Por ejemplo, los aumentos pronunciados o sostenidos de los precios de los insumos clave podr\u00edan desencadenar un esfuerzo interfuncional para obtener ahorros de costos, encontrar y aprobar productos b\u00e1sicos alternativos y sus fuentes, y desarrollar asociaciones m\u00e1s profundas con los proveedores clave para generar fuentes de valor adicionales. Sin embargo, acertar con estos puntos de activaci\u00f3n puede ser un reto. Si se fijan a un nivel demasiado bajo, el sistema de supervisi\u00f3n puede convertirse en una fuente de falsas alarmas que provoque la fatiga de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n