Por Carolyn Dewar, Scott Keller, y Vikram Malhotra<\/p>\n
Los autores del nuevo libro CEO Excellence, que han entrevistado a docenas de los mejores directores generales, comparten sus encuentros e historias m\u00e1s memorables.<\/p>\n
En el nuevo libro<\/strong> CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest [La excelencia del CEO: las seis mentalidades que distinguen a los mejores l\u00edderes del resto], tres socios s\u00e9nior de McKinsey ofrecen lecciones de liderazgo de 67 CEOs (Chief Executive Officers) o directores generales de algunas de las empresas m\u00e1s exitosas del mundo. En este episodio del podcast Inside the Strategy Room, los autores explican lo que distingue a los mejores l\u00edderes y la manera en que otros pueden emular sus pr\u00e1cticas y mentalidades. Carolyn Dewar y Scott Keller, que codirigen la pr\u00e1ctica global de McKinsey sobre la excelencia de los CEOs, son acompa\u00f1ados por Vik Malhotra, ex presidente de McKinsey para la regi\u00f3n de las Am\u00e9ricas. Esta es una transcripci\u00f3n editada del debate. Para m\u00e1s conversaciones sobre los temas de estrategia que importan, siga la serie en su plataforma de podcast preferida.<\/p>\n Sean Brown:<\/strong> Utilizan una analog\u00eda sorprendente para explicar lo que supone ser un CEO. \u00bfPueden compartirla con nosotros?<\/p>\n Scott Keller:<\/strong> La analog\u00eda es con la navegaci\u00f3n. Si uno navega en alta mar, tiene que preocuparse de muchas cosas. \u00bfLa vela es eficaz contra el viento? \u00bfEstoy corrigiendo el viento y la marea? Se preocupa uno del equilibrio del barco, de su propia conducta, etc\u00e9tera. Todas estas cosas deben gestionarse simult\u00e1neamente, pero dependiendo del entorno \u2014el tama\u00f1o de las olas o la fuerza del viento\u2014 diferentes elementos ser\u00e1n m\u00e1s urgentes en diferentes momentos.<\/p>\n Sean Brown:<\/strong> Cuando ese barco aleg\u00f3rico se volvi\u00f3 inestable, \u00bfc\u00f3mo corrigieron el rumbo los CEOs que entrevistaron?<\/p>\n Carolyn Dewar:<\/strong> Casi todos CEOs han tenido esos momentos. Invariablemente, habr\u00e1 una crisis en la que las partes interesadas (stakeholders) pidan un giro o est\u00e9n disgustadas por una decisi\u00f3n que se haya tomado. En esos momentos, los CEOs necesitan la capacidad de recuperarse y aprender. Tienen que asegurarse de que la organizaci\u00f3n reacciona correctamente, pero tambi\u00e9n les corresponde a ellos, como CEOs, no dejarse consumir por la crisis y mantener una visi\u00f3n m\u00e1s amplia sobre el camino a seguir. Durante la pandemia, los CEOs tuvieron que asegurarse de que se pod\u00eda manejar la crisis sin dejar de planear el futuro de sus empresas.<\/p>\n Vik Malhotra:<\/strong> Se puede pensar que es como tener varios platos girando simult\u00e1neamente y uno de ellos se tambalea. Los CEOs que hemos entrevistado fueron incre\u00edbles a la hora de marcar el rumbo de la empresa y tener una visi\u00f3n audaz, pero inevitablemente algo saldr\u00e1 mal. Ajay Banga, ex CEO y ahora presidente ejecutivo de Mastercard, habla de una adquisici\u00f3n que result\u00f3 ser un completo fracaso. Podr\u00eda decir \u201cay de m\u00ed\u201d y caer en picada, o podr\u00eda decir: \u201cEso no funcion\u00f3. Perm\u00edtanme corregir el rumbo r\u00e1pidamente\u201d. Se podr\u00e1n tambalear, pero la cuesti\u00f3n es la manera en que responden.<\/p>\n Scott Keller:<\/strong> Marillyn Hewson, de Lockheed Martin, comparti\u00f3 una historia de cuando visit\u00f3 a un cliente en el extranjero luego de que el entonces presidente electo, Donald Trump, tuite\u00f3 que los costos del F-35 estaban fuera de control y que los d\u00f3lares de los contribuyentes se gastar\u00edan mejor cuando \u00e9l asumiera el cargo. El precio de las acciones de la empresa se desplom\u00f3, reduciendo $4,000 millones de d\u00f3lares de capitalizaci\u00f3n burs\u00e1til en un d\u00eda. Hewson y su equipo hicieron lo que har\u00eda cualquiera: se pusieron delante de la prensa y explicaron que estaban cuidando los costos. Se reuni\u00f3 con el presidente y le dijo: \u201cLe garantizo personalmente que mantendremos los costos bajos\u201d.<\/p>\n Pens\u00f3 que el asunto estaba resuelto, pero, efectivamente, vino otro tuit: \u201cBasado en el tremendo costo y los sobrecostos del F-35 de Lockheed Martin, \u00a1he pedido a Boeing que nos haga un F-18 Super Hornet a un precio comparable!\u201d. As\u00ed que Hewson reuni\u00f3 a sus asesores y se dieron cuenta de que no hab\u00edan visto el asunto a trav\u00e9s de la lente de la Administraci\u00f3n Trump. \u201c\u00bfEst\u00e1 realmente atacando el programa F-35, o est\u00e1 tratando de enviar un mensaje a los contribuyentes de que est\u00e1 enfocado en la defensa y que su dinero ser\u00e1 bien gastado?\u201d. Necesitaban ponerse de acuerdo con \u00e9l en ese mensaje. Se celebr\u00f3 otra reuni\u00f3n y los titulares de prensa posteriores dec\u00edan que Marillyn Hewson pas\u00f3 de ser enemiga a amiga de Trump, y el presidente elogi\u00f3 su capacidad de negociaci\u00f3n. Este es un ejemplo de por qu\u00e9 la mentalidad de \u201cempezar con el porqu\u00e9\u201d es tan poderosa. Debemos ponernos en el lugar de las partes interesadas: \u00bfqu\u00e9 est\u00e1n tratando de hacer?<\/p>\n La resiliencia y la humildad van juntas. Si est\u00e1s arraigado en el prop\u00f3sito de tu organizaci\u00f3n, eso te da energ\u00eda para navegar por las tormentas. La humildad tambi\u00e9n te ayuda a reconocer que no lo sabes todo, as\u00ed que en los momentos de crisis buscas ayuda y aprendes.<\/em><\/span><\/p>\n Carolyn Dewar<\/span><\/p>\n Sean Brown:<\/strong> Parece que la resiliencia es un rasgo de car\u00e1cter crucial para los directores generales. \u00bfQu\u00e9 otras caracter\u00edsticas han encontrado que comparten estos CEOs?<\/p>\n Carolyn Dewar:<\/strong> Me sorprendi\u00f3 el n\u00famero de CEOs entrevistados que no hab\u00edan crecido rodeados de privilegios. Algunos empezaron en el taller o en la primera l\u00ednea de sus organizaciones y se abrieron camino, por lo que la resiliencia y las agallas se manifestaron pronto. Y eso se mezclaba con la humildad: \u201cEstoy aqu\u00ed para servir a la organizaci\u00f3n y a los clientes\u201d. Esas dos cualidades, resiliencia y humildad, van juntas. Si uno est\u00e1 arraigado en el prop\u00f3sito de su organizaci\u00f3n, eso le da energ\u00eda y fuerza para navegar por las tormentas o gestionar esos platos que se tambalean. La humildad tambi\u00e9n ayuda a reconocer que uno no lo sabe todo, as\u00ed que en los momentos de crisis pide ayuda y aprende. Eso es muy diferente del mito popular del carism\u00e1tico CEO que lo sabe todo.<\/p>\n Scott Keller:<\/strong> La resiliencia personal tambi\u00e9n se deriva de tener un armario de cocina, por as\u00ed decirlo, que es una fuente no filtrada de verdad. Sabr\u00e1 lo que la gente piensa \u2014los susurros antes que los gritos\u2014 y podr\u00e1 actuar con prontitud. Adem\u00e1s, algunos CEOs dijeron que su fe les proporcion\u00f3 una base que les ayud\u00f3 a no dejarse atrapar por el rol. Tambi\u00e9n hablaron de mantener la perspectiva al llegar a la oficina, mirar su silla y pensar: \u201cLa gente hablar\u00e1 con esa silla hoy, no conmigo como persona. Tengo que sentarme en esa silla y hacer lo correcto, pero no puedo confundir ambas cosas\u201d.<\/p>\n Sean Brown:<\/strong> Muchos CEOs se apoyaron mucho en el asesoramiento de sus consejos de administraci\u00f3n para ayudarles a gestionar la pandemia. \u00bfC\u00f3mo enfocan los mejores CEOs la participaci\u00f3n de los consejos de administraci\u00f3n?<\/p>\n Vik Malhotra:<\/strong> Muchos directores generales piensan: \u201c\u00bfC\u00f3mo puedo minimizar el tiempo que paso en las reuniones de consejo? Asegur\u00e9monos de que la junta recibe suficiente informaci\u00f3n, pero no demasiada\u201d. Esa mentalidad contrasta con la perspectiva de los CEOs con los que hablamos, que consideran al consejo como una fuente valiosa y confiable de experiencia. El consejo puede proporcionar esa perspectiva en momentos de crisis, as\u00ed como en momentos de oportunidad, cuando se est\u00e1 pensando en la siguiente curva S de la estrategia.<\/p>\n Scott Keller:<\/strong> Ken Chenault, de American Express, habl\u00f3 de recurrir a los consejos de administraci\u00f3n durante la crisis financiera mundial, pero esa experiencia estaba ah\u00ed para ser aprovechada, gracias a la reflexi\u00f3n sobre la composici\u00f3n del consejo. Los grandes CEOs empiezan pensando: \u201cEsta es mi gran y audaz estrategia. \u00bfTengo el consejo de administraci\u00f3n adecuado para ayudarme con ella?\u201d. A continuaci\u00f3n, trabajan con su director principal para hacer evolucionar la composici\u00f3n de su consejo. Por supuesto, el mejor momento para arreglar el tejado es mientras brilla el sol. Cuando llegue una crisis, querr\u00e1n tener a los expertos en los que puedan apoyarse.<\/p>\n Sean Brown:<\/strong> En la secci\u00f3n del libro sobre la movilizaci\u00f3n de los l\u00edderes de la empresa, ustedes citan a un f\u00edsico que dice: \u201cImagine lo dif\u00edcil que ser\u00eda estudiar la f\u00edsica si las part\u00edculas pudieran pensar\u201d. \u00bfC\u00f3mo se consigue que un grupo diverso de personas de mentalidad independiente se una en torno a un prop\u00f3sito?<\/p>\n Carolyn Dewar:<\/strong> Muchos CEOs se enfocan en conseguir l\u00edderes individuales que sean muy buenos en sus funciones. Los CEOs excelentes se centran m\u00e1s en la din\u00e1mica entre ellos, la psicolog\u00eda del equipo y la manera en que trabajan juntos. Existe la cl\u00e1sica historia del equipo ol\u00edmpico de baloncesto de Estados Unidos que, durante su preparaci\u00f3n para los juegos, perdi\u00f3 su primer partido de entrenamiento contra un equipo universitario. El entrenador vio que no se compenetraban y les dej\u00f3 fracasar, porque este grupo de jugadores realmente grandes tuvo que darse cuenta de que tendr\u00edan que trabajar de forma diferente. Del mismo modo, los CEOs tienen que invertir en el modelo de funcionamiento de sus equipos. \u201c\u00bfC\u00f3mo tomamos las decisiones? \u00bfC\u00f3mo nos apoyamos unos a otros?\u201d.<\/p>\n Scott Keller:<\/strong> Cuando uno asume el rol de CEO, reconoce r\u00e1pidamente que no est\u00e1 dirigiendo un negocio, sino que ha subido de nivel. La mayor\u00eda de los CEOs que entrevistamos hablaron de lo solitario que es el trabajo, porque nadie que dependa de uno ve lo que uno ve y nadie a quien reporte (es decir, el consejo de administraci\u00f3n) ve lo que uno ve. Se da uno cuenta de que necesita que las personas que ocupan los puestos m\u00e1s altos sean jugadores de una sola empresa. Es incre\u00edble lo seguido que o\u00edmos \u201cOne Lockheed Martin\u201d o \u201cTeam Caterpillar\u201d. Lilach Asher-Topilski, que dirig\u00eda el Banco de Descuento de Israel, nos dijo: \u201cMi equipo era un pu\u00f1o cerrado y nadie se met\u00eda entre los dedos: ni el consejo, ni los competidores, ni nadie&rldquo;.<\/p>\n Vik Malhotra:<\/strong> Aunque tener a las personas adecuadas en los puestos clave es una palanca fundamental, los grandes CEOs son \u201cdue\u00f1os\u201d de ciertas cosas. Fijar el rumbo, por ejemplo: muchas personas aportan, pero los CEOs que entrevistamos son los due\u00f1os de esto. Cuando Satya Nadella quiso impulsar a Microsoft hacia la nube, no ten\u00eda a 300 personas en la organizaci\u00f3n golpeando la mesa y diciendo: \u201cVamos a hacerlo\u201d. Lo mismo cuando Ajay Banga en Mastercard dijo: \u201cVamos a canibalizar el efectivo\u201d. Ah\u00ed es donde entran la visi\u00f3n y la audacia, y eso no es un esfuerzo de abajo para arriba.<\/p>\n Carolyn Dewar:<\/strong> Ed Breen, que ha sido CEO durante 23 a\u00f1os en Dupont y otras empresas, dijo que hab\u00eda 15 decisiones que tom\u00f3 en ese tiempo que realmente importaban. Tomaba decisiones todos los d\u00edas, pero esas 15 solo las pod\u00eda tomar \u00e9l como director general, y son pivotes que crean valor cuando se acierta.<\/p>\n Scott Keller:<\/strong> Y los mejores CEOs no se limitan a decir a su gente: \u201cEsto es lo que vamos a hacer\u201d, y esperar a que los sigan. Entienden la psicolog\u00eda subyacente en juego. Por ejemplo, hay investigadores que han hecho experimentos en los que dan billetes de loter\u00eda a un grupo y la mitad recibe un billete con un n\u00famero asignado y la otra mitad recibe un papel en blanco en el que escriben su propio n\u00famero. Luego, antes de sacar el boleto ganador, dan a los participantes la oportunidad de venderles los boletos. La gente espera que los que escribieron sus propios n\u00fameros est\u00e9n m\u00e1s apegados a sus boletos, aunque racionalmente no tengan ninguna ventaja, pero muchos se sorprenden al saber que esos participantes esperaban, al menos, cinco veces m\u00e1s dinero por sus boletos que los que ten\u00edan n\u00fameros asignados.<\/p>\n La implicaci\u00f3n es que dar a la gente la oportunidad de opinar es importante. Muchos CEOs descubren que, cuando piden a sus equipos que les den su opini\u00f3n sobre la visi\u00f3n, eso hace que se sientan identificados.<\/p>\n Al establecer la direcci\u00f3n, muchas personas aportan su opini\u00f3n, pero los CEOs que entrevistamos se apropian de ella. Ah\u00ed es donde entran la visi\u00f3n y la audacia, y eso no es un esfuerzo de abajo para arriba.<\/em><\/span><\/p>\n Vik Malhotra<\/em><\/span><\/p>\n Sean Brown:<\/strong> Dada esta din\u00e1mica, \u00bfc\u00f3mo se alinea la organizaci\u00f3n en torno a un prop\u00f3sito com\u00fan?<\/p>\n Scott Keller:<\/strong> Albert Einstein dijo: \u201cNo todo lo que se puede contar cuenta, y no todo lo que cuenta se puede contar\u201d. La mayor\u00eda de los CEOs entienden que la cultura y las personas \u2014lo que llamamos \u201clas cosas blandas\u201d\u2014 son importantes, pero no se pueden medir f\u00e1cilmente, as\u00ed que \u00bfc\u00f3mo se gestionan? Los CEOs con los que hemos hablado no solo creen que las cosas blandas son tan importantes como las duras; tambi\u00e9n esperan que se gestionen con el mismo nivel de estructura y rigor. La frase \u201ctratar las cosas blandas como las duras\u201d implica el reconocimiento de que son dif\u00edciles de hacer, y todas las cosas dif\u00edciles de hacer son, probablemente, buenas fuentes de ventaja competitiva.<\/p>\n Vik Malhotra:<\/strong> Hay que dejar claro a la organizaci\u00f3n hacia d\u00f3nde se dirige uno. Cuando Satya Nadella quiso que la mentalidad de crecimiento fuera omnipresente en toda la organizaci\u00f3n, eligi\u00f3 un tema. Podr\u00eda haber elegido tres, pero no: eligi\u00f3 uno, y luego fue implacable en su enfoque del crecimiento en el propio modelaje de su rol, en el de su equipo ejecutivo y en las m\u00e9tricas que estableci\u00f3. No era algo amorfo.<\/p>\n Sean Brown:<\/strong> La mayor\u00eda de sus entrevistas tuvieron lugar durante la pandemia. \u00bfCreen que la mentalidad de estos CEOs se ha visto modificada por esa crisis?<\/p>\n Carolyn Dewar:<\/strong> Nos esforzamos por identificar mentalidades que fueran atemporales. Pedimos ejemplos y los comparamos con los de la \u00e9poca prepand\u00e9mica. Pero les preguntamos: \u201c\u00bfHay lecciones de la pandemia que creen que dar\u00e1n forma a la funci\u00f3n del CEO?\u201d. La respuesta fue afirmativa, pero sus comentarios tendieron a subrayar algunas de estas seis mentalidades. La idea de que la lista de \u201ccosas a ser\u201d (\u201cto be\u201d) del CEO es tan importante como la lista de \u201ccosas por hacer\u201d (\u201cto do\u201d) fue algo que muchos sintieron de forma aguda durante la pandemia. Lo mismo ocurre con el objetivo de la multiplicidad de partes interesadas: es un tema que viene de lejos, pero la pandemia lo reforz\u00f3.<\/p>\n Scott Keller:<\/strong> Les dijimos: \u201cEste es un momento de CEO: \u00bfqu\u00e9 est\u00e1s aprendiendo sobre el rol?\u201d. Muchos CEOs se dieron cuenta de que hab\u00edan subestimado la audacia de lo que se pod\u00eda lograr despu\u00e9s de ver la rapidez con la que sus organizaciones pod\u00edan avanzar. Tambi\u00e9n vieron el valor de conectarse con otros CEOs. Tengo la esperanza de que la conectividad de los directores generales empiece a centrarse en algunos grandes problemas sociales.<\/p>\n Sean Brown:<\/strong> Como han se\u00f1alado, el ritmo metab\u00f3lico de las organizaciones se ha acelerado de forma espectacular. \u00bfDe qu\u00e9 manera han evitado los CEOs entrevistados que sus organizaciones sufran desgaste?<\/p>\n Carolyn Dewar:<\/strong> Al igual que los CEOs necesitan gestionar su propia energ\u00eda en series de sprints, tienen que ayudar a sus organizaciones a hacer lo mismo. Con cada sprint se necesita un periodo de recuperaci\u00f3n, consolidaci\u00f3n y reagrupaci\u00f3n. Ahora estamos en ese periodo en el que todo el mundo trata de averiguar lo siguiente: \u201c\u00bfC\u00f3mo podemos inspirar el ritmo hacia adelante, de modo que no vayamos solo con adrenalina, sino que nos basemos en algo significativo para dar energ\u00eda a la gente?\u201d.<\/p>\n Scott Keller:<\/strong> Si les hubi\u00e9ramos preguntado a los constructores de 1900 c\u00f3mo construir un rascacielos, se habr\u00edan imaginado una estructura r\u00edgida de 20 pisos de altura, \u00bfcierto? Si les preguntamos a los ingenieros constructores de ahora, nos dir\u00e1n: \u201cConstruyo una estructura estable con flexibilidad incorporada\u201d. Los rascacielos modernos tienen contrapesos gigantes que permiten que los edificios se muevan un metro hacia un lado u otro en la parte superior. Del mismo modo, los CEOs est\u00e1n aprendiendo con el tiempo algo que llamamos \u201cestagilidad\u201d (\u201cstagility\u201d), que consiste en construir una estructura que sea estable y \u00e1gil al mismo tiempo.<\/p>\n Sean Brown:<\/strong> Carolyn habl\u00f3 antes de que le sorprendi\u00f3 la humildad de los CEOs que entrevistaron. \u00bfQu\u00e9 caracter\u00edsticas destacaron para ustedes que quiz\u00e1 no esperaban ver de forma prominente?<\/p>\n Vik Malhotra:<\/strong> Algunos dijeron: \u201cEste trabajo es divertido\u201d. Uno nos dijo: \u201cEsto es como cuando estaba en el equipo de baloncesto de mi colegio: tengo a todos mis amigos, todos tenemos un objetivo com\u00fan y corremos como locos\u201d. Esa sensaci\u00f3n de alegr\u00eda y diversi\u00f3n puede impregnar la organizaci\u00f3n. Muchos de estos directores generales son tambi\u00e9n abiertamente aut\u00e9nticos. Tienen pasiones e intereses y miedos externos, y aportan todo su ser al trabajo.<\/p>\n Scott Keller:<\/strong> Yo a\u00f1adir\u00eda la palabra \u201cencantadores\u201d (\u201cdisarming\u201d). Atribuyen el m\u00e9rito a sus colegas y a las personas de las que aprendieron. Tal vez lo que les ayud\u00f3 a ser los mejores es que no intentaban ser los mejores, sino que practicaban el liderazgo de servicio intentando ayudar a los dem\u00e1s a ser lo mejor posible.<\/p>\n Reed Hastings<\/strong> nos cont\u00f3 una gran historia de liderazgo de servicio. Cuando era un joven ingeniero, antes de crear Netflix, trabajaba hasta tarde todas las noches y beb\u00eda mucho caf\u00e9, dejando las tazas en su puesto de trabajo. Al d\u00eda siguiente, las tazas estaban siempre limpias y guardadas en el armario. Un d\u00eda lleg\u00f3 muy temprano y vio a alguien lavando las tazas: era el director general. El CEO le mir\u00f3 y le dijo: \u201cHaces tanto por nosotros que es lo menos que puedo hacer por ti. Lo hago todas las ma\u00f1anas cuando llego\u201d. Eso se grab\u00f3 a fuego en la psique de Reed.<\/p>\n Sean Brown:<\/strong> \u00bfCompartieron estos l\u00edderes alg\u00fan consejo o an\u00e9cdota que pudiera ser especialmente \u00fatil para los reci\u00e9n llegados a la asimiliaci\u00f3n de las seis mentalidades?<\/p>\n Estos CEOs estaban dispuestos a probar cosas nuevas y aprender. Con la experiencia llega el reconocimiento de patrones y la capacidad de separarse de los reveses individuales lo suficiente como para ver que el otro lado del fracaso es el \u00e9xito.<\/p>\n Scott Keller:<\/strong> Su inter\u00e9s por aprender empez\u00f3 pronto. Estaban dispuestos a probar cosas nuevas y, al hacerlo, adquir\u00edan experiencia. Con la experiencia llega el reconocimiento de patrones y la resiliencia, la capacidad de separarse de los reveses individuales lo suficiente como para ver que el otro lado del fracaso es el \u00e9xito, si se reflexiona sobre las lecciones aprendidas. Sus lecciones de liderazgo se forjaron en el crisol de las situaciones m\u00e1s complejas y dif\u00edciles de gestionar, pero probablemente sean aplicables en situaciones menos complejas.<\/p>\n Vik Malhotra:<\/strong> CEO Excellence trata de la excelencia de los CEOs, s\u00ed, pero yo lo veo como un libro sobre el liderazgo en general. Es un libro sobre la manera de liderar tu propia vida, contado a trav\u00e9s de historias m\u00e1s que de marcos de referencia.<\/p>\n Sean Brown:<\/strong> \u00bfC\u00f3mo ha afectado su trabajo en este proyecto a la manera en que abordan su asesor\u00eda de CEOs?<\/p>\n Vik Malhotra:<\/strong> La mayor\u00eda de los que aspiramos a ser grandes consejeros de directores generales empezamos por crear una confianza en la que podemos ser buenos oyentes y ofrecer consejos sobre temas de los que los l\u00edderes no pueden hablar con otros. Este trabajo me ha ayudado a darme cuenta de que, a veces, tengo que ser m\u00e1s audaz con mis consejos a los CEOs clientes, especialmente a los nuevos en el cargo, en torno a la direcci\u00f3n y la alineaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n, porque la audacia es la f\u00f3rmula ganadora. Todos tenemos nuestros libros de jugadas, y mi libro de jugadas se ha llenado.<\/p>\n SOBRE LOS AUTORES<\/strong> <\/p>\n Te puede interesar<\/p><\/blockquote>\n
\nCarolyn Dewar es socia s\u00e9nior de la oficina de McKinsey en la zona de la bah\u00eda, Scott Keller es socio s\u00e9nior de la oficina del sur de California y Vik Malhotra es socio s\u00e9nior de la oficina de Nueva York. Sean Brown es director global de comunicaciones de la pr\u00e1ctica de Estrategia y Finanzas Corporativas y tiene su sede en Boston.<\/p>\n