Los responsables de la toma de decisiones B2B son clientes omnicanal tanto en sentido macro como micro. Utilizan varios canales a lo largo del proceso de compra y en cada etapa de ese proceso (Gr\u00e1fica 8). Y aunque algunos compradores se inclinan por las interacciones personales para las transacciones complejas y de alto valor, muchos se sienten c\u00f3modos utilizando el autoservicio digital para las compras importantes.<\/p>\n
Gr\u00e1fica 8<\/p>\n
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Para satisfacer estas expectativas, los profesionales de las ventas deben convertirse en \u00aborquestadores de viaje\u00bb<\/strong>, guiando a los clientes hacia los canales que, seg\u00fan su inteligencia de comprador, son m\u00e1s \u00fatiles para audiencias y etapas de compra espec\u00edficas. Adem\u00e1s, es posible que los proveedores tengan que cambiar su combinaci\u00f3n de productos en l\u00ednea y lanzar nuevos procesos de fijaci\u00f3n de precios para agilizar los presupuestos y las aprobaciones de las compras de gran valor.<\/em><\/p>\n La agilidad<\/strong> es la clave, y un modelo de ventas h\u00edbrido es un facilitador natural, ya que es m\u00e1s de un canal por definici\u00f3n y est\u00e1 integrado por dise\u00f1o. Los vendedores h\u00edbridos<\/strong> se incorporan a sus funciones preparados para atender a los clientes de la manera en que desean ser atendidos, sin problemas en todos los canales, lo que da lugar a un crecimiento m\u00e1s r\u00e1pido de la participaci\u00f3n de mercado y a menos conflictos entre canales (Gr\u00e1fica 9, parte 1).<\/p>\n Aproximadamente, el 40 por ciento de las organizaciones han incorporado vendedores h\u00edbridos a sus filas en los \u00faltimos dos a\u00f1os, y esta funci\u00f3n se convertir\u00e1 en la segunda m\u00e1s importante de las ventas B2B en los pr\u00f3ximos tres a\u00f1os (Gr\u00e1fica 9, parte 2).<\/p>\n Gr\u00e1fica 9, parte 1<\/p>\n Gr\u00e1fica 9, parte 2<\/p>\n Ser \u00e1gil ha elevado la capacidad del marketing para traducir mejor el mensaje de ventas. Est\u00e1n m\u00e1s cerca de las necesidades de los clientes y est\u00e1n mejor equipados para crear herramientas y materiales que resuenen con ellos. Para la TI, la agilidad significa que nos integramos sin problemas con el marketing, las ventas y las operaciones, con conexiones directas con los clientes, para crear capacidades digitales que re\u00fanan datos dispares y creen experiencias sin fisuras, independientemente del canal.<\/em><\/span><\/p>\n Mark Mintz, director de inform\u00e1tica, Charles River Laboratories<\/span><\/p>\n El contacto personalizado debe volverse la forma de facto de relacionarse en todos los canales. Ofrecer a los clientes interfaces intuitivas, transiciones c\u00e1lidas a trav\u00e9s de los canales y rapidez, transparencia y experiencia se ha convertido en el principal diferenciador del mercado.<\/p>\n Uno de los mayores cambios que hemos visto en la manera en que los clientes interact\u00faan con las empresas es la rapidez con la que se han elevado los est\u00e1ndares. Hay una mayor demanda de saber al instante qui\u00e9nes son, qu\u00e9 quieren y de qu\u00e9 manera pueden obtener el producto\/servicio que les interesa.<\/em><\/span><\/p>\n Tom House, director de tecnolog\u00eda, Noble<\/span><\/p>\n Los clientes no quieren renunciar del todo a las visitas presenciales: el 68 por ciento ve esas visitas como una se\u00f1al de qu\u00e9 tanto valora la relaci\u00f3n un proveedor. Pero las visitas en persona no son un camino para la personalizaci\u00f3n. Los clientes de todo el mundo \u2014incluidos los mercados at\u00edpicos de Francia y Jap\u00f3n\u2014 describen a los proveedores como \u00abdemasiado fren\u00e9ticos\u00bb a la hora de intentar reunirse en persona. A nivel global, el 61 por ciento de los compradores dicen que pueden obtener tanto valor de las reuniones con los proveedores por videoconferencia como de las visitas en persona. Y en China, India y Estados Unidos, esa cifra se eleva a un asombroso 72 por ciento.<\/p>\n Adaptar las interacciones a los mercados requiere una mayor destreza con los datos y los an\u00e1lisis. Aunque esto requiere una inversi\u00f3n, la recompensa puede ser significativa. Cuanto m\u00e1s experta sea una organizaci\u00f3n en la personalizaci\u00f3n, mayores ser\u00e1n las ganancias de participaci\u00f3n de mercado (Gr\u00e1fica 10).<\/p>\n Gr\u00e1fica 10<\/p>\n Una oferta de servicios unitalla no sirve para todo. Utilizaremos herramientas, como el aprendizaje autom\u00e1tico o la IA, para extraer nuestros propios datos y ayudar a personalizar las ofertas para los diferentes tipos de clientes a los que servimos. Por ejemplo, si un cliente busca algo en nuestro sitio, podemos ofrecerle contenido relacionado la pr\u00f3xima vez que vuelva<\/span><\/em><\/p>\n Chris Breslin, presidente, Farnell Global y Avnet Digital<\/span><\/p>\n Uno de cada cinco responsables de la toma de decisiones B2B est\u00e1 ahora dispuesto a gastar entre $500,000 y $5 millones de d\u00f3lares en una sola interacci\u00f3n en canales a distancia o de autoservicio. Esto supone un salto con respecto al 16 por ciento que dijo lo mismo a principios de 2021 (Gr\u00e1fica 11). Adem\u00e1s, el 7 por ciento de los compradores est\u00e1 dispuesto a completar transacciones por valor de m\u00e1s de $5 millones de d\u00f3lares totalmente en l\u00ednea.<\/p>\n Gr\u00e1fica 11<\/p>\n La comodidad de gastar<\/strong> a lo grande a trav\u00e9s de los canales digitales<\/strong> es especialmente s\u00f3lida en China y Estados Unidos, donde cerca de ocho de cada diez compradores dicen estar dispuestos a gastar al menos $50,000 d\u00f3lares a trav\u00e9s de los canales digitales. Y aproximadamente el 20 por ciento de los clientes de China, India y Estados Unidos est\u00e1n dispuestos a gastar $1 mill\u00f3n de d\u00f3lares o m\u00e1s en transacciones totalmente en l\u00ednea o a distancia.<\/p>\n Por el contrario, donde la regla de los tercios es d\u00e9bil o se rompe, los compradores se sienten menos c\u00f3modos haciendo compras de gran cuant\u00eda en l\u00ednea. Solo el 36 por ciento de los compradores japoneses y el 44 por ciento de los franceses dicen estar dispuestos a gastar m\u00e1s de $50,000 d\u00f3lares a trav\u00e9s de canales digitales.<\/p>\n El mensaje de nuestro B2B Pulse global es rotundo. Para asegurar la lealtad de los clientes \u2014y el potencial de ganar dos veces m\u00e1s participaci\u00f3n de mercado\u2014, las empresas B2B deben hacer de la omnicanalidad una piedra angular de su propuesta de valor y modelo de venta. Su crecimiento rentable y su posici\u00f3n competitiva dependen de ello.<\/p>\n Sobre los autores<\/strong> Los autores desean agradecer a David Greenawalt, Kate Piwonski y Danielle Taylor por sus aportaciones a este art\u00edculo.<\/p>\n Contenido tomado de\u00a0https:\/\/www.mckinsey.com\/featured-insights\/destacados\/la-nueva-ecuacion-de-crecimiento-b2b<\/a><\/p>\n Te puede interesar:<\/p><\/blockquote>\n El estancamiento no existe: El omnicanal es ahora un mundo de diez canales<\/a><\/p><\/blockquote>\n2. Integrar, integrar, integrar<\/h3>\n
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3. Personalizar todo<\/h3>\n
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Los clientes est\u00e1n dispuestos a gastar m\u00e1s a distancia<\/h2>\n
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\nArun Arora es socio s\u00e9nior de la oficina de McKinsey en Par\u00eds; Liz Harrison es socia de la oficina de Charlotte y l\u00edder global de B2B Pulse en McKinsey; Candace Lun Plotkin y Jennifer Stanley son socias de la oficina de Boston; y Max Magni es socio s\u00e9nior de la oficina de Nueva Jersey.<\/p>\n