{"id":12450,"date":"2022-12-12T23:05:03","date_gmt":"2022-12-12T23:05:03","guid":{"rendered":"https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/?p=12450"},"modified":"2022-12-12T23:05:03","modified_gmt":"2022-12-12T23:05:03","slug":"gerencia-de-futuro-como-avanzar-cuando-te-sientes-congelado","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/gerencia-de-futuro-como-avanzar-cuando-te-sientes-congelado\/","title":{"rendered":"Gerencia de Futuro: C\u00f3mo avanzar cuando te sientes congelado"},"content":{"rendered":"

El miedo se manifiesta en una amplia gama de formas en los pasillos corporativos y los canales virtuales. La alarma nos paraliza y conduce a conductas contraproducentes. Posponemos la acci\u00f3n porque tenemos miedo de empeorar las cosas. Enfocamos nuestra atenci\u00f3n en \u2026m\u00e1s<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Los ejecutivos y gerentes tienen la tarea de hacer malabarismos con las crecientes presiones en el mercado y la fuerza laboral, administrar un lugar de trabajo h\u00edbrido , abordar desaf\u00edos como el calentamiento global a trav\u00e9s de estrategias en el lugar de trabajo y persistir frente a la incertidumbre. M\u00e1s all\u00e1 de eso, el aumento de la violencia y el malestar social y pol\u00edtico significa que las preocupaciones mundiales m\u00e1s amplias est\u00e1n afectando a sus empleados de diversas maneras.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Dado el estr\u00e9s de estas presiones, casi todas las conversaciones de coaching con ejecutivos que tengo en este momento revelan un sentimiento com\u00fan que sale a la superficie: el miedo.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

El miedo nos paraliza y nos lleva a comportamientos contraproducentes. Posponemos la acci\u00f3n porque tenemos miedo de empeorar las cosas. Enfocamos nuestra atenci\u00f3n en demandas de corto plazo porque no queremos enfrentar el futuro. Estas acciones nos permiten escondernos de nuestros verdaderos sentimientos.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Una cosa que es com\u00fan a estas respuestas de miedo es que son anticipatorias: tenemos miedo de lo que est\u00e1 por suceder. Nuestras mentes luchan con lo desconocido y llenamos los espacios en blanco con resultados nefastos. Nos convencemos de que si anticipamos lo peor, estaremos mejor preparados para ello, cuando en realidad, nuestro sombr\u00edo pron\u00f3stico nos alienta a retroceder ante movimientos audaces .<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

El miedo se manifiesta en una amplia gama de formas en los pasillos corporativos y los canales virtuales. Por ejemplo, muchas empresas se est\u00e1n preparando para la continua incertidumbre econ\u00f3mica ajustando las compensaciones. Los gerentes dudan en dar comentarios duros, preocupados de que los empleados estresados puedan huir. Las personas permanecen congeladas en sus procesos y rutinas existentes, demasiado temerosas para ofrecer ideas audaces porque la incertidumbre sobre el futuro les hace temer pensar en grande. Otros adulan a sus compa\u00f1eros y gerentes porque el desacuerdo podr\u00eda se\u00f1alarlos para cr\u00edticas o peores repercusiones.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

En mis conversaciones con los clientes, se nos ocurrieron cuatro cambios en el pensamiento para confrontar y abordar las manifestaciones de miedo en el trabajo para que puedan pasar de la par\u00e1lisis a la acci\u00f3n.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

De la escasez a la abundancia.<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>\n

Muchos ejecutivos temen que no habr\u00e1 suficiente: no hay suficientes empleados, clientes, dinero, llene el espacio en blanco. Como resultado, ajustan los cinturones y aplastan la innovaci\u00f3n. Una mentalidad de escasez inhibe el pensamiento expansivo e innovador .<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Para abordar este tipo de miedo, prueba este ejercicio. Crea dos columnas en una hoja de papel. Enumere los elementos que est\u00e1n disminuyendo o escaseando en una columna, como recortes presupuestarios y cifras de deserci\u00f3n. En la segunda columna, enumere los elementos que son estables, como las fortalezas de su equipo o la infraestructura existente y los procesos que aprovecha. Este ejercicio posiciona los miedos frente a los hechos de manera visible. \u00bfQu\u00e9 evidencia tienes de la escasez y d\u00f3nde has encontrado la abundancia?<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

De cerrarse a abrirse.<\/span><\/b><\/p>\n

El trabajo remoto ha ampliado nuestros horizontes, permitiendo colaboraciones en todo el mundo. Desafortunadamente, debido a que la colaboraci\u00f3n entre ubicaciones, a menudo de forma as\u00edncrona, puede llevar m\u00e1s tiempo y una mayor cantidad de reuniones que el trabajo en persona, es f\u00e1cil para nosotros priorizar nuestras relaciones con aquellos con quienes trabajamos m\u00e1s de cerca. Ese enfoque interno nos impide aprovechar la oportunidad de diversidad del trabajo remoto.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Muchos de mis clientes dicen que sus entornos h\u00edbridos han generado localizaci\u00f3n, reduciendo los per\u00edmetros de donde trabajan y viajan. Tambi\u00e9n han delimitado m\u00e1s estrictamente con qui\u00e9n interact\u00faan. Por ejemplo, dado el exceso de videollamadas consecutivas, uno de mis clientes ahora solo se re\u00fane con aquellos con los que trabaja directamente. Para los equipos que est\u00e1n fuera de su zona horaria o que no est\u00e1n directamente involucrados, solicita actualizaciones a trav\u00e9s de Teams en lugar de hablar con ellos en tiempo real. Este es el caso de varios clientes cuyas reuniones se limitan m\u00e1s a aquellos con los que trabajan a diario.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Pero un enfoque interno tambi\u00e9n genera miedo al exterior, a lo menos familiar o familiar. Para combatir esto, considere la exposici\u00f3n gradual. \u00bfQu\u00e9 es lo que puedes hacer esta semana para ir m\u00e1s all\u00e1 de tus per\u00edmetros habituales? Si tiene miedo de c\u00f3mo el equipo de dise\u00f1o podr\u00eda responder a su decisi\u00f3n de ingenier\u00eda, \u00bfpuede invitar a un miembro del equipo de dise\u00f1o a una videollamada mientras toma un t\u00e9 o un caf\u00e9 y averig\u00fce qu\u00e9 piensa acerca de los ajustes a su cambio de funci\u00f3n? Experimente donde puede involucrar a una o dos personas diferentes aqu\u00ed y all\u00e1 para ampliar su alcance de interacci\u00f3n.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

De la congelaci\u00f3n a la mudanza.<\/span><\/b><\/p>\n

Cuando tememos las consecuencias, podemos pensar que ninguna acci\u00f3n es la mejor acci\u00f3n. Pero no elegir es, en s\u00ed mismo, una elecci\u00f3n. Si la estasis bloquea el progreso, entonces el movimiento lo desbloquea. Empieza peque\u00f1o. En lugar de ignorar las solicitudes para tomar una decisi\u00f3n, asignar recursos o lanzar un proyecto, identifique un pr\u00f3ximo paso para comenzar. Por ejemplo, puede encuestar a media docena de clientes sobre c\u00f3mo usan su producto para informar mejor el camino a seguir.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Tambi\u00e9n puede probar este ejercicio: supongamos que est\u00e1 inmovilizado por el miedo a decepcionar a alguien o provocar un conflicto en un proyecto determinado. En una escala del 1 al 5 (donde 1 no est\u00e1 alineado y 5 est\u00e1 muy alineado), para cada grupo de partes interesadas, anote el grado en que est\u00e1n alineados con su visi\u00f3n. Al ver los n\u00fameros enumerados, puede decidir el momento adecuado para incluirlos. Alguien con un n\u00famero muy bajo merecer\u00eda una reuni\u00f3n individual, para que no siembre dudas con todo el grupo. Alguien con un n\u00famero m\u00e1s alto (pero no s\u00faper alto) podr\u00eda ser mejor abordado en el grupo para llenar los espacios en blanco donde otros podr\u00edan confundirse de manera similar. Puede darse cuenta de que hay una mayor alineaci\u00f3n de lo que pensaba, descubrir personas con las que puede aliarse para movilizar a los oponentes, o descubra que es usted quien necesita cambiar de opini\u00f3n dada la gran diferencia entre las perspectivas de los dem\u00e1s y las suyas. En ese momento, puede averiguar el siguiente paso.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

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