{"id":12748,"date":"2023-01-31T15:54:18","date_gmt":"2023-01-31T15:54:18","guid":{"rendered":"https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/?p=12748"},"modified":"2023-01-31T16:11:15","modified_gmt":"2023-01-31T16:11:15","slug":"factor-miedo-superar-las-barreras-humanas-a-la-innovacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/factor-miedo-superar-las-barreras-humanas-a-la-innovacion\/","title":{"rendered":"Factor miedo: Superar las barreras humanas a la innovaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"

Las preocupaciones sobre el fracaso, las cr\u00edticas y el impacto en la carrera impiden que muchas personas adopten la innovaci\u00f3n.\u00a0Aqu\u00ed se explica c\u00f3mo crear una cultura que tenga en cuenta el lado humano de la innovaci\u00f3n.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Hace cinco a\u00f1os,\u00a0Alex Honnold escal\u00f3 solo y sin cuerdas la cara escarpada de la escarpa de El Capit\u00e1n, de 3000 pies, la \u00fanica persona que lo ha hecho.\u00a0Honnold tiene una gran habilidad y disciplina, pero tambi\u00e9n ha sido bendecido con un cerebro especial: una resonancia magn\u00e9tica ha demostrado que su cerebro no registra el miedo.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Es posible que la innovaci\u00f3n no lo ponga en riesgo de muerte s\u00fabita, pero de todos modos induce ansiedad.\u00a0Es m\u00e1s ambiguo que cualquier otra actividad comercial y requiere apuestas audaces frente a resultados inciertos y la voluntad de perseverar a pesar de los reveses, las cr\u00edticas y las dudas.\u00a0Es por eso que la mayor\u00eda de los equipos, en momentos de autorreflexi\u00f3n honesta, estar\u00e1n de acuerdo en que el miedo puede paralizar la innovaci\u00f3n.\u00a0De hecho, el 85 por ciento de los ejecutivos que encuestamos recientemente est\u00e1n de acuerdo en que el miedo frena los esfuerzos de innovaci\u00f3n a menudo o siempre en sus organizaciones.\u00a0<\/span><\/p>\n

Los innovadores promedio o por debajo del promedio tienen tres veces m\u00e1s probabilidades que los l\u00edderes en innovaci\u00f3n de informar sobre este fen\u00f3meno.\u00a0Sin embargo, nueve de cada diez organizaciones no est\u00e1n haciendo nada para disipar estos temores.\u00a0En esencia, cuentan con tener a Alex Honnolds entre ellos para encabezar iniciativas que otros no se atreven a intentar.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Dada la importancia cr\u00edtica de la innovaci\u00f3n para\u00a0<\/span>impulsar el crecimiento<\/span><\/a>\u00a0, esa es una estrategia arriesgada.\u00a0Los innovadores l\u00edderes no solo reconocen el papel que juega el miedo, sino que tambi\u00e9n invierten en la construcci\u00f3n de culturas corporativas que combinen la\u00a0<\/span>infraestructura necesaria para el \u00e9xito<\/span>\u00a0\u00a0con un dise\u00f1o reflexivo del viaje emocional de los empleados.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Para comprender lo que implica\u00a0<\/span>una cultura de innovaci\u00f3n exitosa<\/a><\/span>, realizamos una encuesta y entrevistas en profundidad con ejecutivos de todo el mundo responsables de liderar y ejecutar proyectos de innovaci\u00f3n dentro de grandes organizaciones.\u00a0Luego buscamos diferencias entre c\u00f3mo los innovadores l\u00edderes (organizaciones clasificadas en el quintil superior de innovaci\u00f3n)<\/span>1<\/span>\u00a0) y todos los dem\u00e1s abordan los temores que pueden obstaculizar los esfuerzos de innovaci\u00f3n.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Descubrimos que la cultura y la experiencia de innovaci\u00f3n de los empleados se correlacionan en gran medida con el \u00e9xito general de innovaci\u00f3n de una organizaci\u00f3n.\u00a0Al mismo tiempo, el miedo es una constante para casi todos los practicantes.\u00a0Sin embargo, existen grandes disparidades en la naturaleza e intensidad de ese miedo, as\u00ed como en la forma en que las empresas aten\u00faan su impacto negativo.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00bfDe qu\u00e9 tenemos miedo?<\/span>\u00a0<\/span><\/h2>\n

El miedo<\/strong> es un tema complejo y personal: lo que intimida o paraliza a algunos puede motivar a otros a actuar con valent\u00eda.\u00a0En conjunto, sin embargo, nuestra investigaci\u00f3n muestra que hay tres miedos que frenan la innovaci\u00f3n corporativa m\u00e1s que otros: el miedo a las cr\u00edticas, el miedo a la incertidumbre y el miedo al impacto negativo en la propia carrera.\u00a0Las personas que trabajan en innovadores promedio o por debajo del promedio tienen entre dos y cuatro veces m\u00e1s probabilidades que las que trabajan en innovadores l\u00edderes de citar estos temores como barreras para la innovaci\u00f3n.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Nos intrig\u00f3 descubrir que el miedo al impacto profesional surgi\u00f3 como el mayor diferenciador entre quienes trabajan en las principales empresas de innovaci\u00f3n y otras, siendo 3,6 veces m\u00e1s frecuente.\u00a0Tales preocupaciones tienen consecuencias predecibles.\u00a0Cuando creemos que nuestras decisiones pueden poner en riesgo nuestro avance o compensaci\u00f3n, la aversi\u00f3n a la p\u00e9rdida toma el volante y nos impulsa a cubrir nuestras apuestas.\u00a0Esto hace que los empleados se muestren reacios a invertir (o apostar) por completo sus carreras en innovaci\u00f3n, y mucho menos en un solo proyecto de innovaci\u00f3n.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Los innovadores l\u00edderes tienen mucho m\u00e1s \u00e9xito en aliviar estas preocupaciones profesionales al hacer de la innovaci\u00f3n<\/a> un requisito expl\u00edcito del \u00e9xito profesional.\u00a0Por ejemplo, estas empresas tienen 2,9 veces m\u00e1s probabilidades que los innovadores promedio y rezagados de esperar que los ejecutivos demuestren iniciativa de innovaci\u00f3n para poder avanzar.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

La segunda barrera humana<\/strong> m\u00e1s grande para la innovaci\u00f3n es la dificultad para lidiar con\u00a0<\/strong><\/span>la incertidumbre y la p\u00e9rdida de control<\/i><\/strong>\u00a0<\/strong>.\u00a0Tales miedos desencadenan el efecto de ambig\u00fcedad, un sesgo cognitivo<\/strong><\/a> que nos lleva a evitar opciones con resultados inciertos.\u00a0Los ejecutivos de gesti\u00f3n que buscan m\u00e1s control sobre los resultados a menudo dan prioridad a las innovaciones incrementales que perciben como menos riesgosas o presionan a los equipos para asegurarse de que sus proyectos valdr\u00e1n la pena, produciendo el resultado contraproducente de menos experimentaci\u00f3n, ideas menos ambiciosas y menos creatividad.\u00a0Para disipar su temor a la incertidumbre, algunos l\u00edderes tratan las din\u00e1micas del mercado pasadas como predictores del desempe\u00f1o futuro, una suposici\u00f3n riesgosa, particularmente en tiempos din\u00e1micos.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Este temor afecta a los innovadores promedio o por debajo del promedio casi tres veces m\u00e1s que a los innovadores l\u00edderes.\u00a0Los empleados de los principales innovadores tienen 11 veces m\u00e1s probabilidades que los de otras organizaciones de decir que sus organizaciones incentivan la toma de riesgos y cinco veces m\u00e1s probabilidades de informar que fomentan la experimentaci\u00f3n.\u00a0Los innovadores l\u00edderes tambi\u00e9n tienen una comprensi\u00f3n m\u00e1s matizada de qu\u00e9 experimentos se pueden revertir (como la mayor\u00eda) y cu\u00e1les son compromisos a escala.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

El miedo a la\u00a0<\/span>cr\u00edtica<\/span><\/i>\u00a0, el tercer gran obst\u00e1culo para la innovaci\u00f3n, es algo que todos sentimos en alg\u00fan grado.\u00a0La conformidad grupal y el tribalismo son instintos b\u00e1sicos de supervivencia, pero estas tendencias pueden poner en peligro el \u00e9xito de la innovaci\u00f3n de las empresas.\u00a0Las normas de la industria moldean el sentido de los empleados de lo que es posible, desalent\u00e1ndolos a presentar ideas que rompan radicalmente con las convenciones.\u00a0Cuando las ideas se materializan, las personas las diluyen para que se ajusten a esas normas.\u00a0Este sesgo de conformidad nos lleva a seguir a la multitud, incluso si es en detrimento de nuestra organizaci\u00f3n.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Al igual que con los otros dos temores, los innovadores l\u00edderes son mucho mejores para aliviar estos temores, con 1,5 veces menos ejecutivos report\u00e1ndolos que los de otras organizaciones.\u00a0Los empleados de innovadores exitosos tambi\u00e9n tienen tres veces m\u00e1s probabilidades de decir que sus organizaciones facilitan la cr\u00edtica abierta de ideas.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Si no se controlan, estos y otros temores pueden convertirse en grandes barreras culturales, transformando el entusiasmo inicial por la innovaci\u00f3n en apat\u00eda. De hecho, los ejecutivos de las empresas con mejor desempe\u00f1o en innovaci\u00f3n describen entornos de trabajo llenos de energ\u00eda positiva y entusiasmo, e identifican la creatividad y el entusiasmo como los principales sentimientos asociados con la innovaci\u00f3n.\u00a0<\/span><\/p>\n

Cinco fundamentos de la cultura de la innovaci\u00f3n<\/span>\u00a0<\/span><\/h2>\n

Las organizaciones que deseen construir una pr\u00f3spera cultura de innovaci\u00f3n deben ser sistem\u00e1ticas e intencionales. Nuestra investigaci\u00f3n y la experiencia del cliente han demostrado que todos los innovadores de alto rendimiento adoptan en diversos grados cinco dimensiones de la cultura de la innovaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

Cree y valora:<\/i><\/strong>\u00a0nuestro an\u00e1lisis de los valores corporativos declarados de las empresas muestra que las 50 empresas p\u00fablicas m\u00e1s innovadoras del mundo tienen la innovaci\u00f3n como un valor central tres veces m\u00e1s a menudo que el resto del S&P 500. Los l\u00edderes de estas organizaciones luego transmiten esos valores en cascada en el on -la experiencia de los empleados en el terreno.\u00a0Una empresa industrial ha hecho de la innovaci\u00f3n uno de sus cuatro valores fundamentales y la ha puesto en el centro de la consecuci\u00f3n de su prop\u00f3sito.\u00a0Va tan lejos como para describir la innovaci\u00f3n como una \u201cresponsabilidad moral\u201d<\/strong>.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Marco y campe\u00f3n: <\/i><\/strong>Depende del CEO generar optimismo y alentar constantemente la asunci\u00f3n de riesgos al enmarcar la innovaci\u00f3n como fundamental para el \u00e9xito de la organizaci\u00f3n.\u00a0Haci\u00e9ndose eco de las palabras de Thomas Edison, \u201cNo he fallado.\u00a0Acabo de encontrar 10.000 formas que no funcionar\u00e1n\u201d, el director ejecutivo de una empresa de tecnolog\u00eda global tiene el mantra \u201cel fracaso es el descubrimiento exitoso de algo que no funciona\u201d.\u00a0<\/span><\/p>\n

Al evangelizar historias de innovaciones pasadas, presentes y futuras (tanto dentro como fuera de la organizaci\u00f3n), los l\u00edderes tambi\u00e9n pueden ampliar las opiniones de los empleados sobre lo que es posible.\u00a0Un ejecutivo de una empresa global de bienes de consumo envasados nos dijo que la organizaci\u00f3n sol\u00eda tener una definici\u00f3n limitada de innovaci\u00f3n: extensiones de l\u00ednea y de marca.\u00a0\u201cDesde entonces, hemos experimentado una transformaci\u00f3n de la cultura de la innovaci\u00f3n\u201d, informa,<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Se\u00f1alar y simbolizar:<\/i><\/strong>\u00a0los innovadores l\u00edderes entienden que los s\u00edmbolos tienen un gran poder y que las empresas pueden aprovechar los s\u00edmbolos para reforzar la primac\u00eda de la innovaci\u00f3n.\u00a0Diez veces m\u00e1s profesionales en estas empresas que aquellos que trabajan en innovadores menos maduros informan tales pr\u00e1cticas.\u00a0Los s\u00edmbolos pueden ser f\u00edsicos, verbales o orientados a la acci\u00f3n<\/strong>, como el director ejecutivo que visita con frecuencia los sitios donde trabajan los innovadores.\u00a0<\/span><\/p>\n

\u201cGran parte del miedo desaparece cuando el CEO est\u00e1 incluido en su agenda\u201d, dice un ejecutivo de innovaci\u00f3n en la industria del transporte y la log\u00edstica.\u00a0Otro s\u00edmbolo potente es el estatus:<\/strong> \u00bfLa organizaci\u00f3n otorga reconocimiento y recompensas a los innovadores?\u00a0\u201cCuanto m\u00e1s pueda atribuir valor a la innovaci\u00f3n, mejor\u201d, nos dijo el jefe de estrategia de un desarrollador global de videojuegos.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Mostrar y ritualizar: <\/i><\/strong>Para hacer de la innovaci\u00f3n la norma en lugar de un esfuerzo ocasional, las empresas deben establecer rutinas y rituales como d\u00edas de innovaci\u00f3n, hackatones y d\u00edas libres de reuniones que los altos ejecutivos lideren o al menos participen para se\u00f1alar el papel central de la innovaci\u00f3n.\u00a0Un ejecutivo de tecnolog\u00eda dice que los rituales de innovaci\u00f3n son omnipresentes en su empresa, incluidos los d\u00edas de innovaci\u00f3n regulares durante los cuales \u00ablos colegas y los equipos exploran intereses y descubren ideas que quiz\u00e1s a\u00fan no se hayan trazado\u00bb.\u00a0<\/span><\/p>\n

Estas sesiones a menudo producen descubrimientos inesperados que llevan a la organizaci\u00f3n a volver a priorizar su pr\u00f3xima ola de proyectos.\u00a0Mientras tanto, el jefe de innovaci\u00f3n de una compa\u00f1\u00eda de seguros de 150 a\u00f1os ha instituido una regla dise\u00f1ada para fomentar la lluvia de ideas entre su equipo.\u00a0\u201cDerribar ideas es f\u00e1cil, compartirlas es m\u00e1s dif\u00edcil, as\u00ed que cuando se comparte una nueva idea,<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Proteja y empodere:<\/i><\/strong>\u00a0La experiencia de la innovaci\u00f3n dentro de la mayor\u00eda de las organizaciones est\u00e1 emocionalmente cargada.\u00a0Entre los innovadores promedio y rezagados, el miedo, la ansiedad y la frustraci\u00f3n son los sentimientos que los empleados m\u00e1s asocian con la innovaci\u00f3n;\u00a0la alegr\u00eda, la inspiraci\u00f3n y el coraje est\u00e1n entre los menos importantes.\u00a0Por supuesto, el miedo puede motivar.\u00a0<\/span><\/p>\n

Un ejecutivo de una empresa global de<\/span>\u00a0tecnolog\u00eda financiera<\/span><\/a>\u00a0\u00a0nos dijo que cada semana, su equipo tiene que presentar una nueva idea de producto al director general, \u201cy el director ejecutivo te destruye o te alaba.\u00a0La presi\u00f3n es intensa\u201d.\u00a0Si bien la cultura basada en el miedo de fintech parece producir resultados, nuestra investigaci\u00f3n muestra que solo el 11 % de las empresas con culturas de alto miedo son l\u00edderes en innovaci\u00f3n frente al 58 % de las empresas con culturas de bajo miedo.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Al generar un sentido de pertenencia y seguridad a trav\u00e9s de un compromiso compartido con la innovaci\u00f3n, las empresas brindan a los empleados la seguridad de que est\u00e1 bien experimentar, hacer preguntas y brindar comentarios.\u00a0<\/span><\/p>\n

Los l\u00edderes de los principales innovadores eliminan el estigma de los fracasos y, a veces, implementan mecanismos (como los memorandos de correcci\u00f3n de errores de Amazon) dise\u00f1ados para capturar las lecciones de los errores y recompensar el aprendizaje.\u00a0\u201cSiempre existe la oportunidad de decir: ‘No creo que est\u00e9 funcionando’ y tratar de mejorarlo\u201d, informa un ejecutivo.\u00a0\u201cObtendr\u00e1s los recursos que necesitas para intentarlo.\u00a0Hay una mentalidad de abundancia y una fuerte permisividad en torno al fracaso\u201d.\u00a0<\/span><\/p>\n

Otro l\u00edder en innovaci\u00f3n comparte: \u201cHay una sensaci\u00f3n de seguridad presente en la organizaci\u00f3n que crea la confianza que permite a las personas asumir riesgos, como amar a los padres y los ni\u00f1os.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Al proporcionar a los empleados seguridad psicol\u00f3gica, un prop\u00f3sito centrado en la innovaci\u00f3n y est\u00edmulos y recompensas expl\u00edcitos, la gerencia puede ayudarlos a encontrar el coraje para arriesgarse al fracaso en la b\u00fasqueda de una ambici\u00f3n creativa.\u00a0Solo al abordar los temores que impiden que las personas experimenten, las empresas pueden construir una verdadera cultura de innovaci\u00f3n.\u00a0Los innovadores l\u00edderes entienden que la innovaci\u00f3n siempre implicar\u00e1 riesgos y que, a diferencia del intr\u00e9pido escalador Alex Honnold, sus empleados s\u00ed sienten miedo y necesitan el equivalente innovador del equipo de protecci\u00f3n si quieren atreverse a escalar la roca de la incertidumbre.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

SOBRE LOS AUTORES<\/span><\/p>\n

Laura Furstenthal<\/span><\/a>\u00a0es socia s\u00e9nior en la oficina del \u00c1rea de la Bah\u00eda de McKinsey,\u00a0Alex Morris\u00a0es socio en la oficina de Toronto y<\/span>\u00a0Erik Roth<\/span><\/a>\u00a0es socio s\u00e9nior en la oficina de Stamford.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Los autores desean agradecer a Steven Aronowitz, Natacha Catalino, Alexandria Chadwick, Michael Garbuz, Justin Greis, Natasha Ouslis,\u00a0Joanna Pachner\u00a0\u00a0y Brandon Toushan por sus contribuciones a este art\u00edculo.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Fuente: https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/strategy-and-corporate-finance\/our-insights\/fear-factor-overcoming-human-barriers-to-innovation<\/a><\/p>\n

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