{"id":12988,"date":"2023-02-27T23:54:07","date_gmt":"2023-02-27T23:54:07","guid":{"rendered":"https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/?p=12988"},"modified":"2023-02-28T13:27:48","modified_gmt":"2023-02-28T13:27:48","slug":"innovacion-su-solucion-para-superar-la-incertidumbre","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/innovacion-su-solucion-para-superar-la-incertidumbre\/","title":{"rendered":"Innovaci\u00f3n: Su soluci\u00f3n para superar la incertidumbre"},"content":{"rendered":"

Cuando los tiempos se ponen dif\u00edciles, los duros se vuelven innovadores y crean caminos hacia el crecimiento futuro.<\/span>\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n

En tiempos de disrupci\u00f3n\u00a0y gran incertidumbre,<\/a> la mayor\u00eda de las organizaciones tienden a proteger lo que tienen y esperan el regreso a la \u201cnormalidad\u201d. Esa es una estrategia de alto riesgo hoy en d\u00eda porque podemos estar en la c\u00faspide de una nueva era. Los problemas estructurales de la cadena de suministro, el aumento de las tasas de inter\u00e9s y los desaf\u00edos de sostenibilidad son solo algunas de las condiciones que se han convertido en la nueva norma y que tienen implicaciones cr\u00edticas para los modelos de negocio. <\/span><\/p>\n

En medio de tantos cambios, es poco probable que limitarse a tratar de gestionar los costos y aumentar la productividad permita superar el desaf\u00edo de crecimiento que enfrentan siete de cada ocho organizaciones en la actualidad. En cambio, las empresas necesitan encontrar focos emergentes de crecimiento que puedan ayudarles a asegurar el \u00e9xito a largo plazo.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

La innovaci\u00f3n es fundamental para lograr ese objetivo. Para mantener un rendimiento superior es necesario que los equipos directivos reorienten los esfuerzos de innovaci\u00f3n hacia nuevas oportunidades de crecimiento y diversificaci\u00f3n, y que desarrollen nuevos productos, inviertan en nuevos modelos de negocio y forjen nuevas asociaciones para aprovechar esas oportunidades. <\/span><\/p>\n

Al tomar medidas defensivas, como conservar el efectivo, al mismo tiempo que pasan a la ofensiva, los \u00abl\u00edderes ambidiestros\u00bb crean valor a pesar de la volatilidad y preparan a sus organizaciones para prosperar en un mundo que probablemente ha cambiado en aspectos fundamentales.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

De hecho, nuestra investigaci\u00f3n y experiencia muestran que las empresas tienden a quedarse rezagadas si se enfocan \u00fanicamente en evitar las inconveniencias. Desde el comienzo de la Gran Recesi\u00f3n en 2008, las empresas norteamericanas y europeas que controlaron los costos operativos y, al mismo tiempo, priorizaron el crecimiento de los ingresos han aportado mucho m\u00e1s valor a los accionistas que sus pares de la industria (Gr\u00e1fica 1). <\/span><\/p>\n

La innovaci\u00f3n es clave para capturar las oportunidades de crecimiento y crear m\u00e1s opciones estrat\u00e9gicas en un entorno que cambia r\u00e1pidamente. Muchas empresas ya est\u00e1n actuando: en nuestra Encuesta de creaci\u00f3n de nuevos negocios (New Business Building Survey) de 2021, los encuestados informaron que, en promedio, esperan que la mitad de sus ingresos en los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os provengan de productos, servicios y negocios completamente nuevos.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Gr\u00e1fica 1<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

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La innovaci\u00f3n siempre ha sido esencial para la creaci\u00f3n de valor y la resiliencia a largo plazo porque crea flujos de ingresos contrac\u00edclicos y no c\u00edclicos. Parad\u00f3jicamente, apostar fuerte por la innovaci\u00f3n ahora puede ser m\u00e1s seguro que invertir en cambios graduales. Nuestra investigaci\u00f3n de larga data muestra que el \u00e9xito de la innovaci\u00f3n se basa en el dominio de ocho pr\u00e1cticas esenciales<\/strong>. Cinco de ellas son particularmente importantes hoy en d\u00eda: reajustar la aspiraci\u00f3n en funci\u00f3n de la viabilidad de los negocios actuales, elegir la cartera de iniciativas adecuada, descubrir formas de diferenciar las propuestas de valor y entrar en las adyacencias, evolucionar los modelos de negocio y ampliar los esfuerzos para incluir a socios externos.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Eleve su aspiraci\u00f3n de innovaci\u00f3n para abordar nuevos riesgos y oportunidades<\/span>\u00a0<\/span><\/h2>\n

En los \u00faltimos a\u00f1os, los supuestos que sustentaban muchas l\u00edneas de negocio e iniciativas de crecimiento han cambiado o se han desmoronado por completo. Las empresas con modelos de negocio optimizados para un conjunto espec\u00edfico de condiciones globales son m\u00e1s vulnerables al cambio radical en curso y necesitan invertir m\u00e1s, no menos, en innovaci\u00f3n para abrir nuevos caminos de viabilidad. Ya lo hemos visto en la escasez que afecta a los sectores de bienes de consumo, comercio minorista y automotriz, y a medida que se expande la crisis energ\u00e9tica, las disrupciones afectan a m\u00e1s industrias. <\/span><\/p>\n

Por el contrario, los modelos de negocio que abordan las incertidumbres actuales mediante la relocalizaci\u00f3n (<\/span>reshoring<\/span><\/i>) de la producci\u00f3n o la expansi\u00f3n hacia ofertas digitales, por ejemplo, pueden ayudar a las empresas a capear las disrupciones. En efecto, se han invertido los riesgos asociados a hacer lo mismo de siempre frente a la innovaci\u00f3n audaz: en tiempos de cambios fundamentales, la reorientaci\u00f3n de los recursos hacia grandes apuestas de innovaci\u00f3n es una importante protecci\u00f3n contra la incertidumbre (Gr\u00e1fica 2).<\/span>1<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

\"\"<\/span><\/p>\n

En ciclos anteriores vimos c\u00f3mo se desarrollaba este patr\u00f3n atemporal. Por ejemplo, en medio de la recesi\u00f3n de 2002, Best Buy reconoci\u00f3 que no pod\u00eda ganar solo con un surtido amplio y precios competitivos, por lo que invirti\u00f3 en la innovaci\u00f3n del modelo de negocio, creando y ampliando su servicio de asistencia al consumidor Geek Squad, que otros rivales en l\u00ednea y tradicionales no pod\u00edan ofrecer f\u00e1cilmente. Dos d\u00e9cadas m\u00e1s tarde, una empresa europea de energ\u00eda, que tambi\u00e9n se enfrentaba a un declive de su negocio principal, opt\u00f3 recientemente por entrar en un segmento de alto crecimiento e innovaci\u00f3n al expandirse hacia las energ\u00edas renovables en otros mercados.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

La crisis energ\u00e9tica est\u00e1 empujando incluso a sectores lejanos a abrazar la innovaci\u00f3n. Por ejemplo, la cerveza: el di\u00f3xido de carbono utilizado para la gasificaci\u00f3n es un subproducto de la producci\u00f3n de amon\u00edaco, un proceso de alto consumo energ\u00e9tico empleado principalmente en la fabricaci\u00f3n de fertilizantes. Los altos precios de la energ\u00eda en Europa han estancado la producci\u00f3n de amon\u00edaco, creando una escasez de di\u00f3xido de carbono en el pico de la temporada cervecera de la regi\u00f3n. Si bien algunos cerveceros europeos optaron por cerrar, otros adoptaron la innovaci\u00f3n de procesos al explorar el nitr\u00f3geno u otros medios para crear espuma de cerveza.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Elija una cartera equilibrada de innovaciones a corto y largo plazo<\/span>\u00a0<\/span><\/h2>\n

En tiempos de disrupci\u00f3n o profunda incertidumbre<\/a>, las empresas deben equilibrar cuidadosamente las innovaciones a corto plazo destinadas a reducir costos y las posibles apuestas rompedoras. A medida que cambian las demandas de los clientes, es poco probable que la indexaci\u00f3n excesiva en peque\u00f1os ajustes de los productos (que abordan necesidades que pueden ser temporales) impulse el rendimiento a largo plazo. Sin embargo, las \u201crenovaciones\u201d de dise\u00f1os y procesos pueden producir ahorros que ayuden a financiar inversiones a m\u00e1s largo plazo en innovaciones que pueden crear rutas hacia un crecimiento rentable.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Por ejemplo, cuando una empresa de bienes de consumo envasados se encontr\u00f3 por debajo de sus objetivos de crecimiento y margen, pero carec\u00eda de capital para invertir en nuevas ofertas, un equipo multifuncional elabor\u00f3 hojas de ruta para ofertas de productos tanto inmediatas como a m\u00e1s largo plazo. En cuatro meses, la empresa evalu\u00f3 el impacto financiero y la viabilidad de ejecuci\u00f3n de proyectos r\u00e1pidos de reducci\u00f3n de costos, como la optimizaci\u00f3n de envases y la racionalizaci\u00f3n de f\u00f3rmulas, as\u00ed como proyectos m\u00e1s ambiciosos, como el cambio a envases sostenibles y productos completamente nuevos. Las reducciones de costos de las innovaciones graduales generaron fondos que la empresa pudo reinvertir en ideas de crecimiento a m\u00e1s largo plazo, mientras que un proceso de innovaci\u00f3n redujo los plazos de desarrollo de productos en un 75 por ciento.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

De manera similar, cuando un fabricante global de fregaderos y grifos se dio cuenta de que se estaba quedando rezagado con respecto a sus competidores, revis\u00f3 su cartera de innovaci\u00f3n. La empresa descubri\u00f3 que ten\u00eda una planificaci\u00f3n de innovaci\u00f3n limitada para alimentar el nuevo crecimiento y que el 65 por ciento de los empleados se concentraba en proyectos en gran parte graduales que se esperaba que contribuyeran solo con un 5 por ciento del valor actual neto (<\/span>net present value<\/span><\/i>, o NPV) de la cartera.<\/span><\/p>\n

El equipo directivo busc\u00f3 reequilibrar la cartera hacia iniciativas m\u00e1s audaces y de mayor NPV, incluidos los redise\u00f1os ascendentes de productos para reducir el plazo de comercializaci\u00f3n. Despu\u00e9s de reasignar recursos a proyectos con mayor potencial comercial, la empresa triplic\u00f3 sus ingresos y redujo el tiempo de comercializaci\u00f3n de nuevos productos en casi un 40 por ciento.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Descubra y aproveche las adyacencias emergentes<\/span>\u00a0<\/span><\/h2>\n

La incertidumbre generalizada es una buena oportunidad para que las empresas busquen oportunidades de diversificaci\u00f3n o expansi\u00f3n fuera de sus negocios principales. Las sacudidas econ\u00f3micas, como la pandemia de la COVID-19, las disrupciones en la cadena de suministro y las tensiones geopol\u00edticas, han llevado a numerosas organizaciones a aprovechar las oportunidades de innovaci\u00f3n en los mercados adyacentes, como las tiendas de comestibles que est\u00e1n ampliando sus opciones de entrega. <\/span><\/p>\n

Del mismo modo, los proveedores de movilidad como servicio han encontrado un nicho nuevo y valioso en la entrega de comida de restaurantes, y algunos fabricantes de veh\u00edculos el\u00e9ctricos est\u00e1n monetizando la producci\u00f3n y el reciclaje de bater\u00edas. Una encuesta realizada por McKinsey en mayo de 2021 revel\u00f3 que durante los primeros 12 meses de la pandemia, las empresas del decil m\u00e1s alto con mejor desempe\u00f1o econ\u00f3mico innovaron casi el doble de r\u00e1pido que sus hom\u00f3logas con peor desempe\u00f1o a la hora de generar nuevos productos y servicios (Gr\u00e1fica 3).<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Gr\u00e1fica 3<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

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Nuestra investigaci\u00f3n reciente muestra que las adyacencias m\u00e1s pr\u00f3ximas al negocio principal y a las competencias actuales tienden a ser m\u00e1s f\u00e1ciles de capturar, pero aun as\u00ed pueden representar nuevas e importantes fuentes de crecimiento. Algunas empresas agr\u00edcolas, por ejemplo, han pasado de vender maquinaria agr\u00edcola y fertilizantes a construir ecosistemas y brindar informaci\u00f3n para ayudar a los agricultores a ser m\u00e1s productivos. Asimismo, los fabricantes de f\u00e1rmacos y dispositivos m\u00e9dicos miran cada vez m\u00e1s m\u00e1s all\u00e1 de la venta de medicamentos y m\u00e1quinas para ayudar a los pacientes a gestionar sus dolencias y vivir vidas m\u00e1s largas y saludables a trav\u00e9s de procesos de atenci\u00f3n integrales.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Hoy en d\u00eda, el imperativo de la sostenibilidad est\u00e1 impulsando muchas de esas apuestas de innovaci\u00f3n. La preocupaci\u00f3n de los consumidores por el cambio clim\u00e1tico est\u00e1 llevando a las empresas de productos envasados a invertir en ingredientes y envases sostenibles, mientras que algunos fabricantes de ropa est\u00e1n reciclando prendas viejas para fabricar nuevas. A veces, las regulaciones pueden estimular las innovaciones en los mercados adyacentes. <\/span><\/p>\n

Por ejemplo, los cr\u00e9ditos fiscales bajo 45Q, una secci\u00f3n del c\u00f3digo fiscal federal estadounidense promulgada en 2008, fomentan las inversiones en captura y almacenamiento de carbono. Mientras tanto, la Ley de Reducci\u00f3n de la Inflaci\u00f3n (Inflation Reduction Act) de 2022 abre oportunidades en combustibles y productos qu\u00edmicos sostenibles para las empresas que pueden aprovechar estos incentivos para crear nuevos negocios. De manera similar, los objetivos de descarbonizaci\u00f3n de la Uni\u00f3n Europea en el marco de la Hoja de Ruta (Roadmap) 2050 han creado importantes incentivos a la innovaci\u00f3n.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

A medida que cambia el panorama de la industria y evolucionan las demandas de los clientes, las empresas tradicionales deben buscar oportunidades de innovaci\u00f3n con la mentalidad de las\u00a0<\/span>start-ups<\/span><\/i>. Esperar que los ingresos o el crecimiento de los m\u00e1rgenes contin\u00fae como antes puede impedir una acci\u00f3n audaz e invitar a los atacantes que ven los m\u00e1rgenes de las empresas establecidas como una oportunidad.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Actualice los modelos de negocio para adaptarse a las condiciones cambiantes<\/span>\u00a0<\/span><\/h2>\n

Capturar nuevas oportunidades \u2014ya sea aline\u00e1ndose con las tendencias emergentes o aventur\u00e1ndose en mercados adyacentes\u2014 a menudo requiere cambios en el modelo de negocio, lo que puede tener el beneficio adicional de aumentar la resiliencia. La adopci\u00f3n de nuevos modelos de negocio puede permitir a las empresas poner en juego m\u00e1s competencias b\u00e1sicas que las inversiones m\u00e1s lejanas, al tiempo que aumenta la capacidad de adaptaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n y genera un nuevo crecimiento. <\/span><\/p>\n

Tales innovaciones pueden incluir evoluciones de las propuestas de valor, los modelos econ\u00f3micos, los modelos de producci\u00f3n, las rutas al mercado y el uso de activos y capacidades. Por ejemplo, nuevas formas de organizar las cadenas de suministro o los ecosistemas, pasar de vender productos a ofrecer servicios, o pasar de B2B a B2C, pueden brindar a las empresas nuevas opciones estrat\u00e9gicas a medida que cambian las condiciones empresariales.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Las compa\u00f1\u00edas energ\u00e9ticas que han pasado a suministar energ\u00eda renovable producida localmente, por ejemplo, est\u00e1n descubriendo que este cambio a\u00edsla sus operaciones de las oscilaciones a corto plazo en los precios de la energ\u00eda. Del mismo modo, las organizaciones que est\u00e1n cambiando para ofrecer productos a consumidores cada vez m\u00e1s conscientes de la salud est\u00e1n diversificando necesariamente sus bases de suministro para adquirir los ingredientes indispensables, mejorando as\u00ed la resiliencia de sus cadenas de suministro.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Estas ganancias t\u00e1cticas a menudo traen beneficios estrat\u00e9gicos. Por ejemplo, un fabricante de zapatos ahora ofrece zapatos reciclables por suscripci\u00f3n: el cliente devuelve un par al final del contrato de arrendamiento y la empresa usa los materiales para fabricar el siguiente lote.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Ampl\u00ede los esfuerzos para incluir a socios externos<\/span>\u00a0<\/span><\/h2>\n

En los \u00faltimos tres a\u00f1os, las empresas con mejor desempe\u00f1o econ\u00f3mico han duplicado sus inversiones en nuevas asociaciones (Gr\u00e1fica 4). Las alianzas y las empresas conjuntas pueden permitir que las grandes empresas escalen r\u00e1pidamente nuevos modelos de negocio u ofertas que tardar\u00edan mucho tiempo en desarrollarse org\u00e1nicamente.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Gr\u00e1fica 4<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

\"\"<\/span><\/p>\n

La actual volatilidad del mercado puede brindar nuevas oportunidades para que las grandes empresas ampl\u00eden sus redes de socios comerciales o incluso para que los adquieran. Ante las dificultades de muchas\u00a0<\/span>start-ups<\/span><\/i>\u00a0y la menor disponibilidad de capital de riesgo, las empresas ya establecidas pueden ayudar a cubrir el d\u00e9ficit de financiamiento al tiempo que obtienen acceso a capacidades y tecnolog\u00edas importantes.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Por ejemplo, una empresa europea de gesti\u00f3n de la energ\u00eda se asoci\u00f3 con una firma de capital privado en una empresa conjunta que construye y opera la infraestructura energ\u00e9tica de los clientes. El nuevo negocio ayuda a las organizaciones a hacer la transici\u00f3n a fuentes de energ\u00eda renovables, por ejemplo, ayudando a los operadores de flotas a cambiar a veh\u00edculos de cero emisiones.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

En tiempos de creciente disrupci\u00f3n e incertidumbre, seguir haciendo lo mismo de siempre puede superar el riesgo de inclinarse por los vientos en contra. Para unirse a las filas de los verdaderamente resilientes y permitir el crecimiento a lo largo del ciclo, ahora es el momento de elegir una nueva cartera de innovaci\u00f3n, descubrir nuevas perspectivas y oportunidades, y hacer evolucionar sus modelos de negocio.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

SOBRE LOS AUTORES<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Matt Banholzer<\/span>\u00a0es socio en la oficina de Chicago de McKinsey;\u00a0<\/span>Michael Birshan<\/span>\u00a0es socio s\u00e9nior en la oficina de Londres;\u00a0<\/span>Rebecca Doherty<\/span>\u00a0es socia en la oficina del \u00c1rea de la Bah\u00eda; y\u00a0Laura LaBerge\u00a0es directora de estrategia de crecimiento e innovaci\u00f3n en la oficina de Stamford.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Fuente: Innovaci\u00f3n: Su soluci\u00f3n para superar la incertidumbre | McKinsey<\/a><\/p>\n

Compartido por Contenidos Digitales Ingenieros de Marketing\u00a0\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

www.imk.global<\/span><\/a>\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

www.ingenierosdemarketing.com.co<\/span><\/a>\u00a0\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

www.JulianCastiblanco.com<\/span><\/a>\u00a0\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

www.deceroasapo.com<\/span><\/a>\u00a0\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

www.experienciasimk.com\u00a0<\/span><\/a>\u00a0\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

www.tiasdigitales.com<\/span><\/a>\u00a0<\/span><\/p>\n

www.oceanosvioleta.com<\/span><\/a>\u00a0\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

www.aprendizajeconresultados.com<\/span><\/a>\u00a0\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

www.GerenciaDigital.com.co<\/span><\/a>\u00a0\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

www.Socry.co<\/span><\/a>\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

www.khamicorp.com\u00a0<\/span><\/a>\u00a0\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

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