{"id":8441,"date":"2021-09-01T15:39:06","date_gmt":"2021-09-01T15:39:06","guid":{"rendered":"https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/?p=8441"},"modified":"2021-09-01T17:15:40","modified_gmt":"2021-09-01T17:15:40","slug":"que-es-la-oficina-de-transformacion-agil-ota","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/que-es-la-oficina-de-transformacion-agil-ota\/","title":{"rendered":"\u00bfQu\u00e9 es la Oficina de Transformaci\u00f3n \u00c1gil (OTA)?"},"content":{"rendered":"<section class=\"hero-deck visible\">\n<div class=\"wrapper\">\n<div class=\"deck-content\">\n<div class=\"deck-content-wrapper\">Esta estructura define los objetivos, garantiza que los principios de agilidad se conserven y mantiene el enfoque en el valor. Tres decisiones de dise\u00f1o son la clave.<\/div>\n<div><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n<div class=\"wrapper\">\n<div id=\"divArticleBody\" class=\"article-body-wrapper \" data-layer-region=\"article-body\">\n<article class=\"main-copy text-longform main\">\n<aside class=\"text-l span-right disruptor\" data-layer-region=\"disruptor-1up\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/featured-insights\/destacados\/por-que-una-oficina-de-transformacion-agil-es-su-boleto-para-un-impacto-real-y-duradero\/es-ES?cid=other-eml-des-mip-mck&amp;hlkid=ae4f549a4aa446aba77630d0168722d9&amp;hctky=12981261&amp;hdpid=074dbf30-ca71-4b0c-93bc-1533c551e1fd\" alt=\"\" \/><\/aside>\n<aside class=\"text-l span-right disruptor\" data-layer-region=\"disruptor-1up\"><strong>Desde hace a\u00f1os<\/strong>, empresas de todos los sectores, empe\u00f1adas en pasar de jerarqu\u00edas tradicionales y lentas a modelos flexibles para la toma de decisiones r\u00e1pidas, se han enfocado en transformaciones \u00e1giles. La pandemia de la COVID-19 hizo urgentes estos esfuerzos, creando una necesidad inmediata de\u00a0adaptabilidad, velocidad y eficiencia. Los derechos de decisi\u00f3n cambiaron y se ampliaron en todas las organizaciones, y el aprendizaje se produjo r\u00e1pidamente, en tiempo real.<\/aside>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Ahora, conforme las empresas salen de la pandemia, algunas buscar\u00e1n intensificar el camino \u00e1gil, mientras que otras dar\u00e1n sus primeros pasos para asegurar sus beneficios. En cualquiera de los casos, establecer una oficina de transformaci\u00f3n \u00e1gil (OTA) puede mejorar las probabilidades de \u00e9xito. Tanto si su transformaci\u00f3n se dirige solo a una parte de la empresa como a toda ella, un trayecto exitoso debe tener un enfoque estructurado que pueda aportar valor.<\/p>\n<p>Una OTA da forma y gestiona la transformaci\u00f3n, hace part\u00edcipe a toda la organizaci\u00f3n y \u2014quiz\u00e1 lo m\u00e1s importante\u2014 la ayuda a conseguir un cambio cultural duradero. La OTA no est\u00e1 pensada para ser un consejo de supervisi\u00f3n o una capa m\u00e1s de burocracia. Por el contrario, se integra en la estructura existente, aportando la experiencia empresarial adecuada para obtener resultados tangibles.<\/p>\n<p>Convertirse en una organizaci\u00f3n verdaderamente \u00e1gil es una propuesta a largo plazo que se realiza por fases. Una OTA centralizada no solo puede impulsar la transformaci\u00f3n, sino tambi\u00e9n garantizar la \u00abadherencia\u00bb del cambio cultural en toda la organizaci\u00f3n. Ayuda a identificar y resolver los problemas que pueden ralentizar el ritmo de la transformaci\u00f3n y mantiene el enfoque en la creaci\u00f3n de valor. En este art\u00edculo, definiremos el mandato, la estructura y las l\u00edneas jer\u00e1rquicas de las OTA, as\u00ed como las responsabilidades y capacidades de las funciones que las componen.<\/p>\n<\/article>\n<article class=\"main-copy text-longform main\"><strong>C\u00f3mo aporta valor una estructura OTA<\/strong>En esencia, la agilidad a nivel empresarial significa mover la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la tecnolog\u00eda\u00a0hacia un nuevo modelo operativo. Todo esto se consigue reconstruyendo una organizaci\u00f3n en torno a cientos de equipos autodirigidos y de alto desempe\u00f1o (apoyados por una columna vertebral estable), y cambiando la cultura organizativa.<\/p>\n<p>Una transformaci\u00f3n \u00e1gil es a la vez integral e iterativa. Es integral porque define claramente lo que la organizaci\u00f3n quiere conseguir y crea los procesos y las estructuras necesarios para alcanzar esos objetivos. Es iterativa porque requiere que la organizaci\u00f3n pruebe, aprenda y corrija el rumbo a medida que se implementa cada parte del nuevo modelo operativo (Gr\u00e1fica 1).<\/p>\n<section class=\"nga-exhibit medium\">\n<figure class=\"text-s nga-exhibit-figure\" aria-describedby=\"exhibit-description-1\"><figcaption class=\"metadata\">\n<div class=\"eyebrow\"><strong>Gr\u00e1fica 1<\/strong><\/div>\n<\/figcaption><div class=\"infographic\"><picture><source srcset=\"\/~\/media\/mckinsey\/business%20functions\/organization\/our%20insights\/why%20an%20agile%20transformation%20office%20is%20your%20ticket%20to%20real%20and%20lasting%20impact\/svgz-spanish-whyanagiletransf-ex1.svgz\" media=\"(min-width: 769px)\" \/><source srcset=\"\/~\/media\/mckinsey\/business%20functions\/organization\/our%20insights\/why%20an%20agile%20transformation%20office%20is%20your%20ticket%20to%20real%20and%20lasting%20impact\/png-spanish-whyanagiletransf-ex1.png\" media=\"(max-width: 768px)\" \/><source srcset=\"\/~\/media\/mckinsey\/business%20functions\/organization\/our%20insights\/why%20an%20agile%20transformation%20office%20is%20your%20ticket%20to%20real%20and%20lasting%20impact\/png-spanish-whyanagiletransf-ex1.png\" media=\"(max-width: 767px)\" \/><img decoding=\"async\" role=\"img\" src=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/~\/media\/mckinsey\/business%20functions\/organization\/our%20insights\/why%20an%20agile%20transformation%20office%20is%20your%20ticket%20to%20real%20and%20lasting%20impact\/svgz-spanish-whyanagiletransf-ex1.svgz\" alt=\"\" \/><\/picture><\/div>\n<div class=\"visually-hidden\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"\" src=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/~\/media\/mckinsey\/business%20functions\/organization\/our%20insights\/why%20an%20agile%20transformation%20office%20is%20your%20ticket%20to%20real%20and%20lasting%20impact\/svgz-spanish-whyanagiletransf-ex1.svgz\" width=\"724\" height=\"486\" \/><\/div>\n<\/figure>\n<\/section>\n<p>Para poner en marcha una OTA, las organizaciones deben tomar decisiones de dise\u00f1o en tres \u00e1reas: su mandato, su estructura y sus funciones y responsabilidades clave.<\/p>\n<p><strong>Primera decisi\u00f3n de dise\u00f1o: acordar el prop\u00f3sito y el mandato de la OTA<\/strong><\/p>\n<p>Al igual que es crucial conseguir la alineaci\u00f3n en el objetivo general de la transformaci\u00f3n, es importante dar a la OTA un prop\u00f3sito claro que sea acordado por los l\u00edderes de toda la organizaci\u00f3n, con aportaciones desde la direcci\u00f3n general hasta las personas que desempe\u00f1ar\u00e1n funciones cr\u00edticas en la OTA. Este paso establece la propuesta de valor de la OTA y la vincula expl\u00edcitamente al \u00abporqu\u00e9\u00bb de la transformaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Una empresa de telecomunicaciones, por ejemplo, cre\u00f3 una OTA para impulsar los cambios culturales durante su transformaci\u00f3n \u00e1gil. La OTA dirigi\u00f3 el trayecto con un prop\u00f3sito y un patrocinio claros, reuniendo a toda la organizaci\u00f3n en torno a sus objetivos: aportar valor a los clientes, a los empleados y a la empresa. La OTA se convirti\u00f3 en el punto central, involucrando a los l\u00edderes, las funciones y los clientes potenciales para experimentar e implementar nuevas formas de trabajo.<\/p>\n<blockquote>\n<h4>Te puede interesar<\/h4>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-8386\" src=\"https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/wp-content\/uploads\/2021\/08\/Socry-public-big-data.jpeg\" alt=\"\" width=\"1280\" height=\"720\" srcset=\"https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/wp-content\/uploads\/2021\/08\/Socry-public-big-data.jpeg 1280w, https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/wp-content\/uploads\/2021\/08\/Socry-public-big-data-300x169.jpeg 300w, https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/wp-content\/uploads\/2021\/08\/Socry-public-big-data-1024x576.jpeg 1024w, https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/wp-content\/uploads\/2021\/08\/Socry-public-big-data-768x432.jpeg 768w, https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/wp-content\/uploads\/2021\/08\/Socry-public-big-data-810x456.jpeg 810w, https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/wp-content\/uploads\/2021\/08\/Socry-public-big-data-1140x641.jpeg 1140w\" sizes=\"auto, (max-width: 1280px) 100vw, 1280px\" \/><\/p>\n<p>https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/public-bigdata-para-tomar-desiciones-inteligentes-a-tiempo\/<\/p><\/blockquote>\n<p>El mandato de una OTA la distingue de una oficina de gesti\u00f3n de proyectos (OGP) tradicional en seis aspectos fundamentales:<\/p>\n<ol>\n<li><em>Impulsa el itinerario de la transformaci\u00f3n para aumentar la agilidad en toda la organizaci\u00f3n<\/em>. Esta responsabilidad incluye la definici\u00f3n de cu\u00e1ndo y c\u00f3mo se van a implementar los cambios, junto con la determinaci\u00f3n de c\u00f3mo la OTA apoya cada fase de la transformaci\u00f3n. Las principales partes interesadas o\u00a0<em>stakeholders<\/em>\u00a0deben acordar un cronograma y un ritmo definidos.<\/li>\n<li><em>Crea capacidades, incluyendo la contrataci\u00f3n y la mejora de las habilidades<\/em>. Para transformarse con \u00e9xito, la organizaci\u00f3n debe\u00a0crear nuevos conjuntos de habilidades para las funciones clave, como propietarios de productos, l\u00edderes de tribus<a class=\"link-footnote\" rel=\"#fnArticle1Article\"><sup>1<\/sup><\/a>\u00a0y entrenadores \u00e1giles (brindaremos m\u00e1s informaci\u00f3n sobre estas funciones m\u00e1s adelante). La OTA ayuda a dar forma a la creaci\u00f3n de la reserva de talento para estos roles, tanto interna como externamente, en colaboraci\u00f3n con otras partes de la organizaci\u00f3n, como el \u00e1rea de recursos humanos (RRHH).<\/li>\n<li><em>Sirve como defensora de la cultura y el cambio<\/em>. Para dar ejemplo al resto de la organizaci\u00f3n, los miembros de la OTA deben encarnar los principios, el comportamiento y la mentalidad que requiere la transformaci\u00f3n. Tambi\u00e9n deben promover los beneficios, valores y aspiraciones de la transformaci\u00f3n a trav\u00e9s de programas itinerantes y otras formas de compromiso con la organizaci\u00f3n en general.<\/li>\n<li><em>Forma a los l\u00edderes de alto nivel<\/em>. La OTA entrena a los l\u00edderes\u00a0<em>senior<\/em>\u00a0para que puedan defender la transformaci\u00f3n y predicar con el ejemplo. La agilidad es una transformaci\u00f3n tanto descendente como ascendente. Los altos cargos deben ser un modelo del nuevo comportamiento, definir las mentalidades que importan y liderar con el ejemplo. Para servir a su gente, se presentan con frecuencia en eventos \u00e1giles.<\/li>\n<li><em>Gestiona las interdependencias<\/em>. Dado que la OTA es muy visible, es responsable de identificar las dependencias y las posibles sinergias, sirviendo como punto de compensaci\u00f3n final para las decisiones cr\u00edticas.<\/li>\n<li><em>Crea y perfecciona las mejores pr\u00e1cticas<\/em>. A medida que se desarrolla la transformaci\u00f3n, la OTA sigue evolucionando su pensamiento sobre las mejores pr\u00e1cticas y sobre el comportamiento que debe adoptar toda la organizaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ol>\n<p>La decisi\u00f3n sobre si la OTA debe asumir los seis mandatos o solo algunos de ellos depende del objetivo general de la transformaci\u00f3n y del progreso de la organizaci\u00f3n en su trayecto \u00e1gil. En la mayor\u00eda de los casos, la OTA impulsa el dise\u00f1o y la ejecuci\u00f3n del itinerario \u00e1gil y crea capacidades \u00e1giles, las dos principales caracter\u00edsticas distintivas de una OTA.<\/p>\n<p>Si bien este es un buen punto de partida, las organizaciones pueden obtener todos los beneficios de una OTA solo cuando esta tiene un patrocinio claro y un mandato en las seis categor\u00edas. Por lo general, el mandato de la OTA cambia con el tiempo a medida que evoluciona el apoyo requerido por la organizaci\u00f3n y aumenta el nivel de madurez de la transformaci\u00f3n. Para garantizar la alineaci\u00f3n y la responsabilidad, la OTA debe tener objetivos claros o criterios de \u00e9xito para poder evaluar si est\u00e1 progresando.<\/p>\n<p>Una organizaci\u00f3n bancaria defini\u00f3 el prop\u00f3sito de su OTA como la generaci\u00f3n de valor en todo el negocio, en parte mediante la \u00abadopci\u00f3n de mentalidades y formas de trabajo \u00e1giles en todo el banco\u00bb. El enfoque de prueba y aprendizaje de la OTA consisti\u00f3 en ubicar una serie de escuadras en un \u00abgaraje\u00bb, para que pudieran trabajar a su manera, sin afectar (al principio) al resto de la organizaci\u00f3n. A continuaci\u00f3n, la nueva forma de trabajar se extendi\u00f3 hacia fuera de forma escalonada.<\/p>\n<p>El garaje, concebido como un espacio de experimentaci\u00f3n controlada que pod\u00eda simular el modelo de transformaci\u00f3n m\u00e1s amplio, estaba facultado para tomar y perfeccionar decisiones dentro del nuevo modelo operativo. El director de recursos humanos del banco ayud\u00f3 a priorizar e integrar las lecciones del garaje y a crear capacidades a escala. Como parte de la implementaci\u00f3n, la OTA se convirti\u00f3 en el punto central para impulsar formas \u00e1giles de trabajo y el cambio cultural asociado en toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p>En otro ejemplo, una empresa de telecomunicaciones pretend\u00eda ampliar su transformaci\u00f3n \u00e1gil a una gran parte del negocio principal. La organizaci\u00f3n declar\u00f3 que el prop\u00f3sito de su OTA era \u00abencender y sostener la cultura \u00e1gil, asoci\u00e1ndose para cambiar nuestro ADN subyacente hacia un mayor desempe\u00f1o\u00bb.<\/p>\n<p>El director digital fue el patrocinador ejecutivo del esfuerzo. Con su apoyo, la organizaci\u00f3n puso en marcha siete tribus \u00e1giles en diez meses. Hasta 800 personas fueron expuestas a las nuevas formas de pensar y operar. La OTA fue la columna vertebral de la transformaci\u00f3n de la empresa de telecomunicaciones, dirigiendo las comunicaciones y el dise\u00f1o del nuevo modelo organizativo tanto en las partes \u00e1giles como no \u00e1giles del negocio. En esta funci\u00f3n, la OTA no solo defini\u00f3 las nuevas funciones y responsabilidades y c\u00f3mo interactuaban con la parte no \u00e1gil de la empresa, sino que tambi\u00e9n entren\u00f3 a las personas durante la transici\u00f3n.<\/p>\n<p><strong>Segunda decisi\u00f3n de dise\u00f1o: definir la estructura jer\u00e1rquica de la OTA y su lugar en la organizaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>Las jerarqu\u00edas adecuadas para una OTA dependen del contexto y la cultura de la organizaci\u00f3n. Hemos comprobado que, en los casos de \u00e9xito, el l\u00edder de la transformaci\u00f3n \u00e1gil suele depender directamente del director general o de uno de sus subordinados directos, una estructura que garantiza una estrecha alineaci\u00f3n y el apoyo de la c\u00fapula directiva.<\/p>\n<p>Por ejemplo, en una empresa de telecomunicaciones con sede en Asia, la OTA depend\u00eda del director de RRHH, que actuaba como patrocinador de la transformaci\u00f3n general. En una instituci\u00f3n financiera norteamericana, el l\u00edder de la OTA depend\u00eda directamente del director general para promover la responsabilidad y los resultados exitosos durante la transformaci\u00f3n. En otra instituci\u00f3n financiera, la OTA depend\u00eda del director de operaciones, que dirig\u00eda la transformaci\u00f3n de toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Independientemente de la l\u00ednea jer\u00e1rquica que elija una organizaci\u00f3n, es fundamental hacer de la transformaci\u00f3n una prioridad empresarial integrada y no una iniciativa de cambio m\u00e1s que se ejecuta en paralelo con el negocio. Para enfatizar esta distinci\u00f3n y maximizar los beneficios de la transformaci\u00f3n, muchas organizaciones mantienen jerarqu\u00edas s\u00f3lidas o \u00abpunteadas\u00bb entre los l\u00edderes funcionales o de negocios y los l\u00edderes de ejecuci\u00f3n en la OTA.<\/p>\n<p>Las capacidades y funciones desarrolladas para apoyar la ampliaci\u00f3n de la transformaci\u00f3n (por ejemplo, entrenadores \u00e1giles, desarrolladores de software y operadores de TI \u2014<em>DevOps<\/em>, por sus siglas en ingl\u00e9s\u2014 o expertos t\u00e9cnicos) a menudo dependen de la OTA durante un per\u00edodo. Este enfoque permite a la organizaci\u00f3n crear estas habilidades y estandarizarlas m\u00e1s r\u00e1pido de lo que podr\u00eda hacerlo si estuvieran dispersas por toda la organizaci\u00f3n (Gr\u00e1fica 2).<\/p>\n<section class=\"nga-exhibit medium\">\n<figure class=\"text-s nga-exhibit-figure\" aria-describedby=\"exhibit-description-2\"><figcaption class=\"metadata\">\n<div class=\"eyebrow\">Gr\u00e1fica 2<\/div>\n<div><\/div>\n<div><\/div>\n<div><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"\" role=\"img\" src=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/~\/media\/mckinsey\/business%20functions\/organization\/our%20insights\/why%20an%20agile%20transformation%20office%20is%20your%20ticket%20to%20real%20and%20lasting%20impact\/svgz-spanish-whyanagiletransf-ex2.svgz\" alt=\"\" width=\"701\" height=\"564\" \/><\/div>\n<\/figcaption><\/figure>\n<div class=\"visually-hidden\"><strong>Tercera decisi\u00f3n de dise\u00f1o: determinar las funciones y responsabilidades de la OTA<\/strong><\/div>\n<\/section>\n<p>Dependiendo del prop\u00f3sito y el mandato de la OTA, los l\u00edderes deben determinar las capacidades y habilidades que requiere. Aunque la OTA se ampliar\u00e1 o reducir\u00e1 con el tiempo, una transici\u00f3n exitosa requiere l\u00edderes con una serie de capacidades b\u00e1sicas.<\/p>\n<p><strong><em>Los l\u00edderes de la ejecuci\u00f3n<\/em><\/strong>\u00a0son \u00abdue\u00f1os\u00bb del itinerario de la transformaci\u00f3n, evaluando si es sustentable y sigue aportando valor. Ser\u00e1n necesarios en toda la transformaci\u00f3n y en cada fase o \u00e1rea que se transforme. Para informar sobre el dise\u00f1o general de la OTA, este grupo de l\u00edderes necesita una combinaci\u00f3n de experiencia empresarial y un conocimiento de las funciones de apoyo, incluidos los RRHH (y los socios empresariales de RRHH), las finanzas y las TI. Su n\u00famero y la proporci\u00f3n de su tiempo que dedican a este trabajo var\u00edan durante la transformaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Una estrecha colaboraci\u00f3n\u00a0entre la OTA y los RRHH\u00a0es crucial para garantizar que la organizaci\u00f3n atrae y retiene el talento necesario para la transformaci\u00f3n, desarrolla las capacidades adecuadas y compromete y entusiasma a toda la organizaci\u00f3n. Durante la transformaci\u00f3n de otra instituci\u00f3n financiera, por ejemplo, la gente de RRHH estuvo involucrada desde el principio para crear descripciones de puestos de trabajo para los roles necesarios y para buscar y ayudar a entrevistar a los candidatos. El equipo de RRHH aport\u00f3 ideas significativas sobre lo que funcionaba en la cultura de la empresa, creando un impulso positivo desde el principio.<\/p>\n<p><strong><em>Los propietarios de la metodolog\u00eda<\/em><\/strong>\u00a0re\u00fanen las lecciones de la transformaci\u00f3n y perfeccionan y evolucionan las pr\u00e1cticas \u00e1giles, los modelos operativos, el comportamiento, el libro de t\u00e1cticas general y las normas m\u00ednimas que deben establecer los equipos de toda la organizaci\u00f3n. Esto no solo da a la agilidad un significado coherente en toda la organizaci\u00f3n, sino que tambi\u00e9n la ayuda a probar los cambios y a aprender de ellos a medida que se transforman m\u00e1s partes de la empresa.<\/p>\n<p><strong><em>Los entrenadores \u00e1giles<\/em><\/strong>, que pueden guiar a los equipos en su transformaci\u00f3n, les ayudan a ellos y a sus l\u00edderes a adoptar una mentalidad y un comportamiento \u00e1giles, y a desarrollar planes espec\u00edficos que les ayuden en su camino hacia la madurez \u00e1gil.<\/p>\n<p><strong><em>Los expertos en gesti\u00f3n del cambio y en comunicaci\u00f3n<\/em><\/strong>\u00a0ayudan a mantener abiertas las l\u00edneas de comunicaci\u00f3n durante un periodo de cambio. Este equipo ayuda a dirigir los mensajes a todos los p\u00fablicos implicados en la transformaci\u00f3n, incluidos los l\u00edderes, los directivos, los equipos que se est\u00e1n transformando y los que se transformar\u00e1n en el futuro.<\/p>\n<p>Para apoyar a todos estos equipos, la OTA debe tener un s\u00f3lido l\u00edder de la transformaci\u00f3n. Es fundamental contar con la persona adecuada en este papel para que la organizaci\u00f3n logre los resultados que desea. Por lo general, hemos visto que las empresas seleccionan a un l\u00edder de la transformaci\u00f3n que es uno de sus ejecutivos (o un miembro de su equipo de alta direcci\u00f3n) y tiene un profundo conocimiento del negocio y de las fuerzas internas y externas que afectan a la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<\/article>\n<blockquote><p><strong>Te puede interesar<\/strong><\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-8443\" src=\"https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/wp-content\/uploads\/2021\/09\/El-rol-del-consejero-digital-en-las-empresas-ingenieros-de-marketing-julian-castiblanco-de-cero-a-sapo-1.jpg\" alt=\"\" width=\"900\" height=\"560\" srcset=\"https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/wp-content\/uploads\/2021\/09\/El-rol-del-consejero-digital-en-las-empresas-ingenieros-de-marketing-julian-castiblanco-de-cero-a-sapo-1.jpg 900w, https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/wp-content\/uploads\/2021\/09\/El-rol-del-consejero-digital-en-las-empresas-ingenieros-de-marketing-julian-castiblanco-de-cero-a-sapo-1-300x187.jpg 300w, https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/wp-content\/uploads\/2021\/09\/El-rol-del-consejero-digital-en-las-empresas-ingenieros-de-marketing-julian-castiblanco-de-cero-a-sapo-1-768x478.jpg 768w, https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/wp-content\/uploads\/2021\/09\/El-rol-del-consejero-digital-en-las-empresas-ingenieros-de-marketing-julian-castiblanco-de-cero-a-sapo-1-810x504.jpg 810w\" sizes=\"auto, (max-width: 900px) 100vw, 900px\" \/><\/p>\n<p>https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/el-rol-del-consejero-digital-en-las-empresas-imk\/<\/p><\/blockquote>\n<article class=\"main-copy text-longform main\">Los atributos clave del l\u00edder de la transformaci\u00f3n incluyen:<\/p>\n<ul>\n<li>un exitoso historial de direcci\u00f3n de grandes programas para lograr el impacto necesario<\/li>\n<li>una capacidad demostrada para influir en toda la organizaci\u00f3n y negociar las prioridades entre m\u00faltiples grupos y\u00a0<em>stakeholders<\/em><\/li>\n<li>una gran capacidad de comunicaci\u00f3n y la habilidad de entrenar e inspirar a los l\u00edderes y a los miembros del equipo para lograr el cambio<\/li>\n<li>la capacidad de establecer prioridades de forma eficaz y peri\u00f3dica<\/li>\n<\/ul>\n<p>La otra opci\u00f3n de dise\u00f1o es decidir cu\u00e1l de estas funciones ser\u00e1 de tiempo completo o parcial. Aunque el l\u00edder de la transformaci\u00f3n y los entrenadores \u00e1giles suelen estar destinados a tiempo completo en la OTA, otras funciones pueden no estarlo. Dado que las necesidades espec\u00edficas evolucionan con el tiempo, la propia OTA debe ser \u00e1gil para poder ajustar su tama\u00f1o y capacidades para mantener el impulso.<\/p>\n<p>Una organizaci\u00f3n de seguros, por ejemplo, cre\u00f3 una OTA para impulsar una transformaci\u00f3n desde la base. Al principio, la OTA trabaj\u00f3 con RRHH, tecnolog\u00eda, finanzas,\u00a0<em>coaching<\/em>, dise\u00f1o del modelo operativo y otras funciones de apoyo. Despu\u00e9s, fue reduciendo poco a poco su aportaci\u00f3n a medida que iba cumpliendo sus objetivos.<\/p>\n<p>Estas tres decisiones de dise\u00f1o \u2014el prop\u00f3sito y el mandato de la OTA, su estructura jer\u00e1rquica y su lugar en la organizaci\u00f3n, y sus capacidades y funciones\u2014 ayudan a las empresas a crear oficinas de transformaci\u00f3n \u00e1giles y eficaces. Una OTA acompa\u00f1a a los l\u00edderes a trav\u00e9s del\u00a0<em>coaching<\/em>\u00a0mientras pone a prueba y evoluciona las pr\u00e1cticas para adaptarse a las necesidades de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<hr \/>\n<p>Seg\u00fan nuestra experiencia, una OTA empoderada aplica el rigor y la experiencia mientras moldea la mentalidad, el comportamiento y la cultura que requiere una transformaci\u00f3n \u00e1gil exitosa. Independientemente de las decisiones de dise\u00f1o que tomen las organizaciones al establecer las OTA, la necesidad de contar con una parece m\u00e1s cr\u00edtica que nunca a medida que los principios \u00e1giles se convierten en la norma en todas las industrias.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<\/article>\n<div id=\"divAboutAuthors\" class=\"about-authors\" role=\"contentinfo\" data-layer-region=\"article-about-authors\">\n<h5 class=\"c-title is-align-center\">SOBRE LOS AUTORES<\/h5>\n<div class=\"columns\">\n<div class=\"column\">\n<div class=\"author-details meta-xs\">\n<p><strong>Amit Anand<\/strong>\u00a0es experto\u00a0<em>senior<\/em>\u00a0de la oficina de McKinsey en Sidney,\u00a0<strong>Khushpreet Kaur<\/strong>\u00a0es socia de la oficina de Nueva York,\u00a0<strong>Noor Narula<\/strong>\u00a0es socia asociada de la oficina de Boston y\u00a0<strong>Belkis Vasquez-McCall<\/strong>\u00a0es socia de la oficina de Nueva Jersey.<\/p>\n<p>Este art\u00edculo ha sido editado por Barbara Tierney, editora s\u00e9nior de la oficina de Nueva York.<\/p>\n<\/div>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Fuente: <a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/featured-insights\/destacados\/por-que-una-oficina-de-transformacion-agil-es-su-boleto-para-un-impacto-real-y-duradero\/es-ES?cid=other-eml-des-mip-mck&amp;hlkid=ae4f549a4aa446aba77630d0168722d9&amp;hctky=12981261&amp;hdpid=074dbf30-ca71-4b0c-93bc-1533c551e1fd\">https:\/\/www.mckinsey.com\/featured-insights\/destacados\/por-que-una-oficina-de-transformacion-agil-es-su-boleto-para-un-impacto-real-y-duradero\/es-ES?cid=other-eml-des-mip-mck&amp;hlkid=ae4f549a4aa446aba77630d0168722d9&amp;hctky=12981261&amp;hdpid=074dbf30-ca71-4b0c-93bc-1533c551e1fd<\/a><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span data-contrast=\"none\">_______________________________<\/span><\/p>\n<p><span data-contrast=\"none\">Reproducido por Esperanza Herrera<\/span><\/p>\n<p><span data-contrast=\"none\">Contenidos Digitales Ingenieros de Marketing<\/span><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.ingenierosdemarketing.com.co\/\"><span data-contrast=\"auto\">www.ingenierosdemarketing.com.co<\/span><\/a><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.juliancastiblanco.com\/\"><span data-contrast=\"auto\">www.JulianCastiblanco.com<\/span><\/a><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.deceroasapo.com\/\"><span data-contrast=\"auto\">www.deceroasapo.com<\/span><\/a><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Esta estructura define los objetivos, garantiza que los principios de agilidad se conserven y mantiene el enfoque en el valor. 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