{"id":8730,"date":"2021-09-20T16:02:31","date_gmt":"2021-09-20T16:02:31","guid":{"rendered":"https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/?p=8730"},"modified":"2021-09-20T16:08:52","modified_gmt":"2021-09-20T16:08:52","slug":"los-ceo-necesitan-una-revolucion-en-la-experiencia-del-cliente-cx-no-una-evolucion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/los-ceo-necesitan-una-revolucion-en-la-experiencia-del-cliente-cx-no-una-evolucion\/","title":{"rendered":"Los CEO necesitan una revoluci\u00f3n en la experiencia del cliente, CX, no una evoluci\u00f3n"},"content":{"rendered":"

Gracias a las tecnolog\u00edas digitales y a los clientes con conocimientos digitales, las empresas de todos los sectores pueden crear una experiencia de cliente<\/strong> como nunca antes se hab\u00eda visto. Directores generales, tomen nota: esta podr\u00eda ser la mayor oportunidad de crecimiento en d\u00e9cadas<\/strong>.<\/span><\/p>\n

Esto se debe a que una experiencia de cliente excepcional (CX<\/em><\/strong>) es tan buena para las empresas como para los clientes. Es el tipo de conocimiento del cliente que diferencia a los l\u00edderes del mercado como Amazon<\/u>, Apple <\/u>y Google<\/u>. Seg\u00fan una investigaci\u00f3n del Boston Consulting Group, BCG<\/strong>, las empresas con los puntajes m\u00e1s altos de satisfacci\u00f3n del cliente han generado el doble de valor para los accionistas en los \u00faltimos diez a\u00f1os en relaci\u00f3n con el puntaje promedio. Estas empresas no solo han visto mejores ganancias, sino tambi\u00e9n una relaci\u00f3n precio \/ ganancias m\u00e1s alta y, por lo tanto, un mayor rendimiento total para los accionistas. (Ver Figura 1.)<\/span><\/p>\n

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La mayor\u00eda de los CEO reconocen f\u00e1cilmente la necesidad de mejorar su CX<\/em> y ya han invertido mucho para hacerlo. Tambi\u00e9n reconocen que el progreso es lento y, a menudo, no cumple con las expectativas. La raz\u00f3n clave, seg\u00fan la experiencia, es que los resultados de <\/strong>CX<\/strong><\/em> no est\u00e1n vinculados expl\u00edcitamente a los beneficios comerciales y los objetivos financieros<\/strong>. Por lo tanto, las empresas, de manera predeterminada, hacen arreglos incrementales para el status quo, en lugar de las innovaciones audaces que se requieren para impulsar el progreso real.<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

Para lograr una CX<\/em> verdaderamente diferenciada que se d\u00e9 cuenta del valor comercial, los directores ejecutivos no pueden depender \u00fanicamente de la evoluci\u00f3n incremental. Necesitan una revoluci\u00f3n total, un paradigma que cambie la forma en que sus organizaciones piensan, desarrollan, implementan, mantienen y monetizan su programa <\/strong>CX<\/strong><\/em>.<\/strong> <\/span><\/p>\n

Presentamos un nuevo enfoque para revolucionar el CX<\/em>: \u00abel Toque de MIDAS<\/u><\/strong>\u00ab, tiene 5 elementos clave: M<\/u><\/strong>edir, I<\/u><\/strong>nnovar, D<\/u><\/strong>otar, A<\/u><\/strong>ctivar y S<\/u><\/strong>incronizar. (Ver Figura 2.)<\/span><\/p>\n

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El toque de MIDAS para el CX<\/p><\/div>\n<\/div>\n

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Esto es lo que los CEO deber\u00edan pensar al adoptar la mentalidad MIDAS.<\/span><\/p>\n

MIDA EL IMPACTO EMPRESARIAL M\u00c1S ALL\u00c1 DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA<\/span><\/h5>\n

Cuando se trata de medir la CX<\/em><\/strong>, las empresas est\u00e1n acostumbradas a mirarse en el espejo retrovisor; conf\u00edan en las m\u00e9tricas de CX<\/em> de las encuestas realizadas despu\u00e9s de que ha ocurrido la experiencia. Pero los hallazgos de la encuesta no necesariamente arrojan luz sobre las causas de los problemas de CX<\/em> o su impacto comercial. Y debido a que las m\u00e9tricas retrasan la experiencia, hay una m\u00ednima oportunidad de corregir el rumbo en tiempo real.<\/span><\/p>\n

Un enfoque m\u00e1s inteligente, debe proporcionar las capacidades digitales que faltan en los programas de escucha tradicionales. Medir, en tiempo real, cada interacci\u00f3n que el cliente tenga con la empresa as\u00ed como con terceros; adem\u00e1s, generar conocimientos para desarrollar intervenciones en tiempo real y vincular las acciones con los resultados comerciales.<\/span><\/p>\n

La construcci\u00f3n de este sistema m\u00e1s avanzado requiere un conocimiento profundo de los recorridos clave del cliente. Por ejemplo, un banco minorista t\u00edpico tiene seis viajes de este tipo: unirse para ahorrar o realizar transacciones, financiar compras, comprar una casa, usar servicios de cuenta, realizar transacciones y resolver problemas. Cada viaje tiene un cuadro de mando integral con m\u00e9tricas en tiempo real como el tiempo de ciclo, la tasa de error y la fuga del embudo. Lo m\u00e1s importante es que estas m\u00e9tricas est\u00e1n vinculadas expl\u00edcitamente a m\u00e9tricas comerciales que se alinean con el impacto comercial y los KPI. Por ejemplo, los tiempos de ciclo estar\u00edan vinculados a los resultados de costos y control, y las fugas del embudo estar\u00edan vinculadas a las tasas de abandono y deserci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

Una vez que se identifican las m\u00e9tricas, las empresas deben crear una fuente de datos que puedan monitorear continuamente y, a trav\u00e9s de ese proceso, refinar las m\u00e9tricas centrales. Luego, se puede construir un motor anal\u00edtico para identificar problemas a lo largo del recorrido del cliente y recomendar acciones correctivas. Al aplicar estas intervenciones a los canales f\u00edsicos y digitales relevantes, las empresas pueden mejorar el recorrido del cliente casi en tiempo real e impulsar los resultados del cuadro de mando integral. Al comprender el impacto que estas intervenciones tienen en los resultados comerciales, las empresas pueden crear un sistema de aprendizaje para mejorar el recorrido del cliente a lo largo del tiempo.<\/span><\/p>\n

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https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/ingenieros-de-marketing-idm-y-best-experts-la-transferencia-de-conocimiento-como-motor-del-crecimiento-empresarial\/<\/p><\/blockquote>\n

INNOVAR LAS EXPERIENCIAS HUMANAS<\/strong><\/span><\/h5>\n

La mejora incremental es una trampa. Durante a\u00f1os, las empresas se han basado en t\u00e9cnicas de reingenier\u00eda de procesos, lean y mapeo del recorrido del cliente para comprender los procesos y experiencias actuales. El objetivo: solucionar los puntos d\u00e9biles, eliminar las ineficiencias y, en general, mejorar la CX. Pero este enfoque une los mejores talentos y dinero (los cuales a menudo escasean) en peque\u00f1as mejoras, y tiene un impacto marginal: la experiencia dice que solo trae una mejora del 5% al \u200b\u200b7% a\u00f1o tras a\u00f1o. Para un impacto significativo, se requiere una mejora en el rango del 30% al 50%.<\/span><\/p>\n

Para desarrollar una experiencia de cliente que sea un verdadero cambio de juego, las empresas deben adoptar un dise\u00f1o centrado en el ser humano<\/strong>. Esto significa crear un equipo de dise\u00f1o de experiencias s\u00f3lido que contrate, capacite y nutra a los dise\u00f1adores centrados en las personas. Con un profundo conocimiento del cliente en contexto, los dise\u00f1adores de experiencias utilizan t\u00e9cnicas de dise\u00f1o de base cero (la proverbial hoja de papel en blanco) para encontrar soluciones que desaf\u00eden el status quo. Este m\u00e9todo permite mejoras revolucionarias que comienzan apuntando a un estado futuro y trabajan hacia atr\u00e1s para cumplir con ese objetivo, a diferencia de los m\u00e9todos incrementales menos impactantes que aplican correcciones de \u00abcuritas\u00bb al estado actual. Por esta raz\u00f3n, los dise\u00f1adores centrados en las personas deben ser parte de casi todos los esfuerzos de cambio, no solo de las compilaciones digitales.<\/span><\/p>\n

Para desarrollar una experiencia de cliente que sea un verdadero cambio de juego, las empresas deben adoptar un dise\u00f1o centrado en el ser humano.<\/span><\/p><\/blockquote>\n

Tomemos, por ejemplo, el mismo banco minorista que deseaba mejorar el proceso de reabastecimiento de chequeras. En lugar de mapear el viaje e implementar iniciativas de eficiencia, como reducir la necesidad de entrada manual de datos, el banco implement\u00f3 un nuevo proceso utilizando t\u00e9cnicas de dise\u00f1o centradas en el ser humano y de base cero. Un algoritmo identificar\u00eda de manera proactiva cuando el talonario de cheques del cliente se estaba agotando y desencadenar\u00eda el proceso para reponerlo sin mucha intervenci\u00f3n del cliente o del empleado.<\/span><\/p>\n

Esta innovaci\u00f3n mejor\u00f3 significativamente la experiencia del cliente e hizo que la reposici\u00f3n de la chequera fuera menos propensa a problemas de seguridad y m\u00e1s eficiente para el banco. Los resultados fueron significativos: los costos se redujeron en m\u00e1s de un 30% y los tiempos de ciclo en m\u00e1s de un 75%, mientras que la satisfacci\u00f3n del cliente se increment\u00f3 en 30 puntos.<\/span><\/p>\n

OFREZCA CUSTOMER JOURNEYS MEDIANTE LA INTEGRACI\u00d3N DE EQUIPOS DE PRIMERA L\u00cdNEA Y DE BACK-END<\/strong><\/span><\/h5>\n

Cuando se trata de innovar y organizar iniciativas de cambio, muchas empresas est\u00e1n estancadas: asignan fondos a varias funciones en funci\u00f3n de los gastos del a\u00f1o anterior. Por ejemplo, un banco minorista ten\u00eda 220 iniciativas diferentes y no coordinadas para mejorar la CX<\/em> que se ejecutaban simult\u00e1neamente en 30 departamentos funcionales. Dado que los departamentos rara vez compart\u00edan proyectos o presupuestos, los cambios entregados no eran importantes ni para el cliente ni para la empresa.<\/span><\/p>\n

Para lograr un cambio que sea verdaderamente transformador, las empresas deben consolidar sus numerosos proyectos y presupuestos de iniciativas de cambio en menos<\/strong> esfuerzos mejor coordinados, cada uno de los cuales integra perspectivas de producto, funcionales y estrat\u00e9gicas para centrarse en Viajes de Cliente (Customer Journeys<\/em>) o en las corrientes de valor centradas en el cliente. <\/strong>Para que este enfoque funcione, las empresas deben adaptar la forma en que manejan la gobernanza y la financiaci\u00f3n. Un enfoque de viaje del cliente requiere unir talentos y recursos financieros de varias partes de la empresa para crear equipos multifuncionales que eventualmente brinden resultados que sean m\u00e1s que la suma de sus partes. Los equipos deben estar facultados para tomar decisiones de dise\u00f1o e implementaci\u00f3n, mientras que los l\u00edderes establecen la direcci\u00f3n y autorizan la liberaci\u00f3n de fondos.<\/span><\/p>\n

Una transformaci\u00f3n s\u00f3lida aborda las necesidades de los clientes en cada paso del viaje.<\/span><\/p><\/blockquote>\n

Si bien una transformaci\u00f3n s\u00f3lida se basa en la optimizaci\u00f3n de la CX<\/em>, tambi\u00e9n tiene como objetivo brindar una fuerza laboral optimizada, una mejor experiencia para los empleados, controles regulatorios m\u00e1s s\u00f3lidos y resultados rentables en ingresos y costos. Aborda las necesidades de los clientes en cada paso del viaje (desde la consideraci\u00f3n hasta el cumplimiento de una solicitud) y las actividades necesarias para respaldar cada paso de principio a fin (desde marketing y ventas hasta operaciones administrativas).<\/span><\/p>\n

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Ej. Mapa del Viaje del Consumidor (Customer Journey Map)<\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Una transformaci\u00f3n del Customer Journey <\/em>realizada correctamente proporciona beneficios sustanciales tanto para el cliente como para la empresa. Un banco australiano, por ejemplo, pudo mejorar sus puntajes de defensa del cliente de rezagado a l\u00edder en el mercado, actualizar su propuesta de valor para empleados y superar a su grupo de pares en rentabilidad para los accionistas.<\/span><\/p>\n

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https:\/\/juliancastiblanco.com\/web\/martes-de-formacion-oracle\/<\/p><\/blockquote>\n

ACTIVAR UNA CULTURA CENTRADA EN EL CLIENTE<\/strong><\/span><\/h5>\n

Con demasiada frecuencia, los directores ejecutivos que lanzan una iniciativa de CX<\/em> se olvidan de incorporar a toda la organizaci\u00f3n. En lugar de crear un amplio paraguas de responsabilidad, asignan la responsabilidad del \u00e9xito del programa de transformaci\u00f3n a un peque\u00f1o n\u00famero de personas, ya sea un departamento de CX<\/em> especialmente creado o los relativamente pocos empleados que interact\u00faan directamente con los clientes. Pero este enfoque no incorpora el nivel necesario de enfoque al cliente en toda la organizaci\u00f3n y, con frecuencia, conduce a resultados por debajo del \u00f3ptimo.<\/span><\/p>\n

Para crear una transformaci\u00f3n profunda y sostenible, es fundamental fomentar una cultura centrada en el cliente.<\/span><\/p><\/blockquote>\n

Para crear una transformaci\u00f3n profunda y sostenible, es fundamental fomentar una cultura centrada en el cliente. Esto significa hacer que la entrega de un CX<\/em> sobresaliente sea responsabilidad de cada l\u00edder y empleado, recompensando los comportamientos que generan buenos resultados para el cliente. Por lo tanto, las empresas deben tomar medidas deliberadas en tres niveles: los l\u00edderes ejecutivos, los equipos de transformaci\u00f3n y los l\u00edderes de primera l\u00ednea:<\/span><\/p>\n