Con una econom\u00eda pospand\u00e9mica que toma forma, los CIO pueden hacer evolucionar la misi\u00f3n de la TI para dar forma al negocio.<\/p>\n
\u00abMe preocupa m\u00e1s no ser lo suficientemente audaz que ser demasiado cauto\u00bb. Esta frase de un director general (CEO) resume una variedad dominante de la angustia ejecutiva a medida que las empresas emergen de la pandemia en medio de signos de aceleraci\u00f3n de la recuperaci\u00f3n econ\u00f3mica.<\/p>\n
Para los directores de sistemas de informaci\u00f3n o Chief Information Officers (CIO), el reto consiste en c\u00f3mo corresponder a esa audacia de modo que no solo puedan facilitar las aspiraciones de crecimiento de la empresa, sino tambi\u00e9n darles forma. Ese reto es a\u00fan m\u00e1s importante porque incluso un r\u00e1pido vistazo a los principales objetivos de muchas empresas revela que son inalcanzables sin la tecnolog\u00eda. Les guste o no, los CIO est\u00e1n bajo los reflectores.<\/p>\n
Las conversaciones detalladas mantenidas con docenas de CIO y CEO a lo largo del a\u00f1o pasado, as\u00ed como el an\u00e1lisis de estudios recientes, han puesto de manifiesto la manera en que la misi\u00f3n de las tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n (TI) est\u00e1 cambiando y necesita cambiar. Las grandes empresas tradicionales esperan que la tecnolog\u00eda sea una fuerza tan din\u00e1mica en sus negocios como lo es en muchas de las start-ups que est\u00e1n remodelando la manera en que la gente trabaja, compra, se comunica, toma decisiones y vive. La implicaci\u00f3n clara es que los CIO necesitan dar el salto de l\u00edderes tecnol\u00f3gicos a impulsores del negocio, y las acciones que tomen en los pr\u00f3ximos 12 meses determinar\u00e1n, en gran medida, si su negocio puede alcanzar sus aspiraciones.<\/p>\n
Aqu\u00ed identificamos seis \u00e1reas en las que los CIO pueden centrar sus esfuerzos para alinear mejor las TI con los objetivos empresariales.<\/p>\n
1. Conozca a su cliente tan bien como conoce su tecnolog\u00eda<\/strong><\/span><\/p>\n \u00abSolo hay un jefe. El cliente\u00bb<\/strong> <\/span>Sam Walton, fundador de Walmart Eso no sirve. Cuanto m\u00e1s alejada est\u00e9 la TI del cliente, menos podr\u00e1 entender qu\u00e9 valoran los clientes y cu\u00e1l debe ser el papel de la tecnolog\u00eda en la entrega de ese valor. Las empresas tecnol\u00f3gicas no funcionan as\u00ed. En ellas, los desarrolladores trabajan estrechamente con los gerentes de producto y los clientes. De hecho, varias veces hemos descubierto que los equipos de desarrolladores suelen ser tan eficaces a la hora de detectar necesidades como los equipos de producto, con la ventaja a\u00f1adida de que pueden actuar sobre esas observaciones de inmediato traduci\u00e9ndolas en c\u00f3digo. Esta es una de las razones por las que Steve Timm, CEO de Collins Aerospace, ha convertido en una prioridad el tener un experto en tecnolog\u00eda con \u00e9l cuando habla con los clientes.<\/p>\n El desarrollo de este nivel de integraci\u00f3n comienza cuando los CEO se aseguran de que los l\u00edderes tecnol\u00f3gicos formen parte del c\u00edrculo \u00edntimo e integran a los desarrolladores en los equipos de producto y ventas para crear conjuntamente las cosas que quieren los clientes.<\/p>\n Preguntas clave<\/strong><\/span><\/p>\n 2. Ponga la nube en el centro de su estrategia tecnol\u00f3gica<\/strong><\/span><\/p>\n \u00abNunca se cambian las cosas luchando contra la realidad existente. Para cambiar algo, construya un nuevo modelo que haga obsoleto el modelo existente.\u00bb<\/strong><\/p>\n Buckminster Fuller, arquitecto, te\u00f3rico de sistemas e inventor<\/p>\n La mayor\u00eda de las empresas que conocemos est\u00e1n muy avanzadas en sus viajes a la nube y entienden, te\u00f3ricamente, que la nube ofrece una gran oportunidad. Pero muchas tienen dificultades para aprovechar todo el valor que ofrece la nube. Como en la adopci\u00f3n de cualquier tecnolog\u00eda nueva, por supuesto, los contratiempos son inevitables. Pero el problema fundamental es que las empresas consideran a la nube como una fuente de mejoras en la productividad de las TI y no como una fuente de valor transformador, que, seg\u00fan nuestros c\u00e1lculos, es de m\u00e1s de $1 bill\u00f3n de d\u00f3lares.<\/p>\n Las mejoras en la productividad y el aumento de la eficiencia a trav\u00e9s de los programas de migraci\u00f3n a la nube pueden generar un importante ahorro de costos, pero, esencialmente, representan mejores formas de hacer lo que el departamento de TI ya hace. Los CIO tienen un papel crucial a la hora de conseguir que la empresa se enfoque en un premio mucho mayor: los nuevos negocios, las pr\u00e1cticas innovadoras y las nuevas fuentes de ingresos que la nube habilita o acelera.<\/p>\n Una empresa farmac\u00e9utica construy\u00f3 en la nube su entorno de TI que cumple con las normas GxP y utiliza un ecosistema de servicios en la nube que se conecta con los instrumentos de manufactura, la rob\u00f3tica y otros sistemas. Ha utilizado una combinaci\u00f3n de servicios de escalada, gesti\u00f3n de instancias, almacenamiento, procesamiento de cargas de trabajo y almacenamiento de datos para acelerar el desarrollo de vacunas.<\/p>\n Una gran empresa agr\u00edcola puso en la nube las enormes cantidades de datos que hab\u00eda acumulado para mejorar el mantenimiento de los equipos y utiliz\u00f3 an\u00e1lisis avanzados para generar conocimientos que se convirtieron en la base de una nueva oferta comercial para los agricultores.<\/p>\n Los CIO deben dominar la econom\u00eda de la nube y centrarse en las \u00e1reas de negocios que pueden beneficiarse de las ventajas de velocidad, flexibilidad y escala de la nube. Y, lo que es igual de importante, deben considerar la manera de realizar los cambios a gran escala en el modelo operativo de TI que se requieren para crear las capacidades necesarias para generar nuevo valor. Sin embargo, menos del 10 por ciento de los responsables de la tecnolog\u00eda afirman estar m\u00e1s enfocados en la contrataci\u00f3n de talento en la nube, situ\u00e1ndola al final de sus prioridades de contrataci\u00f3n. Esto es una se\u00f1al de alarma, especialmente si se tiene en cuenta que casi el 50 por ciento de los CIO planean migrar m\u00e1s de tres cuartas partes de todas las cargas de trabajo a la nube en los pr\u00f3ximos dos a\u00f1os2 .<\/p>\n Preguntas clave<\/strong><\/span><\/p>\n 3. Haga de la experiencia del desarrollador la piedra angular de la estrategia de talento<\/strong><\/span> Un gran talento tecnol\u00f3gico puede tener el mayor impacto en la capacidad de una empresa para generar valor. De hecho, investigaciones recientes muestran que los cambios en las estrategias de personal y talento se encuentran entre los movimientos de mayor valor que pueden hacer las empresas. Sin embargo, muchas tienden a centrarse en exceso en la b\u00fasqueda de los mejores talentos tecnol\u00f3gicos en lugar de enfocarse en la creaci\u00f3n de un lugar de trabajo en el que los talentos tecnol\u00f3gicos quieran trabajar. La investigaci\u00f3n del \u00cdndice de Salud Organizacional (Organizational Health Index, u OHI) de McKinsey3 ha demostrado que, en general, las funciones de TI punt\u00faan muy por debajo de la media de todas las funciones medidas por el OHI en t\u00e9rminos de \u00absalud\u00bb organizativa (la capacidad de alinearse en torno a los objetivos estrat\u00e9gicos y ejecutarlos) y que hay una serie de desaf\u00edos espec\u00edficos para el CIO, incluyendo la claridad en el establecimiento de la direcci\u00f3n y el liderazgo efectivo. Esto crea una enorme barrera no solo para atraer a los mejores talentos, sino tambi\u00e9n para retenerlos.<\/p>\n Este problema se ha agravado con el cambio que se produjo durante la COVID-19 hacia el trabajo a distancia, que ha eliminado repentinamente la ubicaci\u00f3n como barrera para la contrataci\u00f3n. El l\u00edder tecnol\u00f3gico de una gran empresa de comunicaciones describi\u00f3 recientemente la situaci\u00f3n del talento como una \u00abcrisis\u00bb. Un 80 por ciento de los l\u00edderes tecnol\u00f3gicos dijo, en una reciente encuesta de McKinsey, que encontrar el talento adecuado es el mayor desaf\u00edo al que se enfrentan en sus transformaciones4 .<\/p>\n Los CIO deben apostar por el talento creando, primero, una cultura interna que deleite a los desarrolladores. Esto deber\u00eda comenzar con la creaci\u00f3n de un entorno de \u00abseguridad psicol\u00f3gica\u00bb (en el que los desarrolladores se sientan seguros al plantear problemas r\u00e1pidamente, por ejemplo), el factor n\u00famero uno en cuanto al impacto de la tecnolog\u00eda en el desempe\u00f1o empresarial. Los CIO pueden modelar y apoyar comportamientos espec\u00edficos, como demostrar preocupaci\u00f3n por los miembros del equipo como individuos y no solo como empleados, y solicitar activamente sus aportaciones para promover la seguridad psicol\u00f3gica. Las empresas l\u00edderes potencian a\u00fan m\u00e1s a los desarrolladores proporcion\u00e1ndoles herramientas de planificaci\u00f3n y desarrollo de primer nivel para facilitarles la vida laboral. Los CIO pueden apoyar este enfoque en la cultura haciendo de la calidad de la experiencia de los desarrolladores una m\u00e9trica principal del \u00e9xito.<\/p>\n Las empresas tambi\u00e9n necesitan utilizar a sus mejores desarrolladores para el trabajo m\u00e1s importante. As\u00ed como los militares no tendr\u00edan a un piloto de caza de alto nivel haciendo trabajos mec\u00e1nicos b\u00e1sicos, las empresas deber\u00edan dar a sus mejores desarrolladores los proyectos m\u00e1s prioritarios y emocionantes. Las empresas l\u00edderes invierten en plataformas de c\u00f3digo bajo y sin c\u00f3digo, que liberan a los desarrolladores experimentados para que se enfoquen en las tareas m\u00e1s desafiantes. Los CIO necesitan poner en marcha un proceso disciplinado para hacer un seguimiento de en qu\u00e9 trabajan los mejores talentos y reubicar r\u00e1pidamente a los m\u00e1s capacitados en las iniciativas m\u00e1s significativas.<\/p>\n Por \u00faltimo, los CIO necesitan dar a los desarrolladores la libertad de trabajar. En muchas organizaciones, el 25 por ciento de las personas en TI son desarrolladores y el 75 por ciento son coordinadores o gestores (como gestores de incidencias, gestores de capacidad o gestores de configuraci\u00f3n). Esta estructura crea capas de burocracia que frenan a los desarrolladores. Invierta esta proporci\u00f3n dando a los desarrolladores m\u00e1s autonom\u00eda, quiz\u00e1s estableciendo objetivos pero d\u00e1ndoles libertad sobre c\u00f3mo cumplirlos.<\/p>\n Preguntas clave<\/strong><\/span><\/p>\n 4. Convi\u00e9rtase en el que m\u00e1s r\u00e1pido aprende<\/strong><\/span> Cuando Gerri Martin-Flickinger, la vicepresidente ejecutiva y directora de tecnolog\u00eda (Chief Technology Officer, o CTO) de Starbucks, repasaba qu\u00e9 hab\u00eda hecho que la migraci\u00f3n de esa compa\u00f1\u00eda a la nube fuera tan exitosa, lo atribuy\u00f3 al enfoque en el aprendizaje: \u201cLa habilidad m\u00e1s importante que buscamos es el amor por aprender y ser aprendices de por vida\u201d.5 Las empresas que est\u00e1n preparadas para aprender y adaptarse r\u00e1pidamente, ya sea aprendiendo un nuevo lenguaje de programaci\u00f3n, utilizando la tecnolog\u00eda para desarrollar un nuevo modelo de negocio, integrando una nueva tecnolog\u00eda o adoptando una nueva metodolog\u00eda, ser\u00e1n las que triunfen.<\/p>\n Esta realidad requiere que los CIO desarrollen una visi\u00f3n amplia del aprendizaje que vaya m\u00e1s all\u00e1 de los m\u00f3dulos de entrenamiento y los programas de certificaci\u00f3n. Incluye el desarrollo de proyecciones peri\u00f3dicas de habilidades basadas en la necesidad y el valor futuros, el despliegue de programas de reentrenamiento que se dirigen a las personas con \u00abhabilidades adyacentes\u00bb (como el entrenamiento de un arquitecto empresarial para que sea un arquitecto de la nube), la colaboraci\u00f3n con instituciones externas para proporcionar a su personal oportunidades de desarrollo de nuevas habilidades y la creaci\u00f3n de una arquitectura de aprendizaje que permita a las personas aprender y compartir f\u00e1cilmente. Los l\u00edderes digitales, de hecho, comparten los resultados de las pruebas y el aprendizaje en su organizaci\u00f3n con mucha m\u00e1s frecuencia que sus pares. Esto tambi\u00e9n tiene implicaciones para el talento, ya que los m\u00e1s talentosos quieren estar en una organizaci\u00f3n donde puedan desarrollar sus habilidades.<\/p>\n El grado en que las personas no tecnol\u00f3gicas de la empresa, desde el CEO y los miembros del consejo de administraci\u00f3n hasta los representantes de ventas en primera l\u00ednea, entienden c\u00f3mo utilizar la tecnolog\u00eda tambi\u00e9n tendr\u00e1 un efecto determinante en qu\u00e9 tan bien las empresas generan valor. Por esta raz\u00f3n, los CIO deben hacer de la alfabetizaci\u00f3n tecnol\u00f3gica una prioridad en toda la empresa. Los m\u00f3dulos de formaci\u00f3n pueden ayudar, pero los adultos aprenden mejor con la pr\u00e1ctica, por lo que los CIO deben considerar la posibilidad de co-invertir con los l\u00edderes empresariales para desarrollar campeones tecnol\u00f3gicos que ayuden a los equipos a resolver problemas con la tecnolog\u00eda que ya tienen. Tambi\u00e9n deber\u00edan crear incentivos para que las unidades de negocio ampl\u00eden sus propios conocimientos tecnol\u00f3gicos. Las organizaciones l\u00edderes dedican tiempo a aprender sobre las tecnolog\u00edas digitales. Una de las mejores pr\u00e1cticas para crear esta competencia es hacer que los miembros del consejo directivo participen en programas de formaci\u00f3n intensivos dirigidos por los mejores tecn\u00f3logos que se centran en las implicaciones empresariales de las tecnolog\u00edas clave6 .<\/p>\n Preguntas clave<\/strong><\/span><\/p>\n Te puede interesar<\/p>\n CLARC: El papel de los gerentes de personas en la gesti\u00f3n del cambio<\/a><\/p><\/blockquote>\n
\nSi se imaginara una organizaci\u00f3n como una serie de c\u00edrculos conc\u00e9ntricos con los empleados m\u00e1s cercanos a los clientes en el centro, el departamento de TI estar\u00eda en el anillo exterior. En muchas empresas, son los equipos de producto y ventas los que se re\u00fanen con los clientes; el departamento de TI solo recibe los requisitos de los productos y servicios que son un subproducto de esas interacciones. Sin un compromiso m\u00e1s profundo para comprender al cliente, las TI y el CIO seguir\u00e1n siendo los ejecutores de la estrategia en lugar de sus forjadores. De hecho, menos de la mitad de los l\u00edderes tecnol\u00f3gicos creen que sus organizaciones han sido eficaces a la hora de liderar el dise\u00f1o del comercio electr\u00f3nico y la experiencia en l\u00ednea1 .<\/p>\n\n
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\n\u00abUna implementaci\u00f3n [tecnol\u00f3gica] exitosa depende de una combinaci\u00f3n de requisitos de negocios muy claros por un lado, de desarrolladores muy buenos por el otro, y de nada en el medio.\u00bb<\/strong>Bart Schlatmann, CEO de Allianz Direct<\/p>\n\n
\n\u00abNo es el m\u00e1s fuerte de la especie el que sobrevive, ni el m\u00e1s inteligente; es el m\u00e1s adaptable al cambio.\u00bb <\/strong>Charles Darwin<\/p>\n\n