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La empatía, el secreto para liderar el cambio organizacional.

Estoy trabajando con una CEO que está en medio de repensar la estrategia de su empresa para que pueda satisfacer mejor las demandas de los clientes y prosperar financieramente. Estos son cambios importantes que afectarán a todos los aspectos del funcionamiento de la empresa, desde los servicios que ofrece hasta la estructura de su organización.

Cuando me senté con la CEO ejecutiva y su equipo ejecutivo para pensar en su plan de comunicación, no pregunté sobre el cambio en sí, sino sobre cómo podrían sentirse sus empleados sobre lo que estaba por venir. Empezamos con su equipo porque, en mi trabajo como consultora de comunicación, he observado lo mismo una y otra vez: cómo se comunica información a los empleados durante un cambio importa más que qué se comunica la información. La falta de empatía de la audiencia a la hora de transmitir noticias sobre una transformación organizacional puede hacer que fracase.

Estudios sobre el cambio organizacional demuestran que los líderes están de acuerdo en todos los ámbitos: si quieres liderar una transformación exitosa, comunicarte con empatía es fundamental. Pero la verdad es que la mayoría de los líderes no saben cómo hacerlo. De hecho, en Duarte, la consultora de comunicación en la que soy director de estrategia, realizamos una encuesta a más de 200 ejecutivos de empresas líderes y descubrimos que el 69% de los encuestados dijo que planeaba lanzar o está realizando un esfuerzo de cambio. Desafortunadamente, el 50% de estos mismos ejecutivos dijeron que no habían considerado completamente el sentimiento de su equipo sobre el cambio. Peor aún, alrededor de la mitad dijo que se acercaban al cambio «en las tripas».

Si eres un líder de empresa que espera llevar a cabo un cambio organizativo exitoso, debes asegurarte de que tu equipo esté integrado y motivado para ayudar a que esto suceda. Las siguientes estrategias pueden ayudarle a comprender mejor las perspectivas de sus empleados.

Haz un perfil de tu audiencia en cada etapa

Los consultores de cambio suelen aconsejar a los líderes que creen personas de diversas audiencias cuando inician una iniciativa de cambio. Pero, teniendo en cuenta que los deseos y necesidades de las personas evolucionarán a lo largo del proceso, debes reevaluar a estas personas durante cada fase del viaje.

Con el CEO que mencioné anteriormente, primero creamos personas de audiencia que se asignaban a segmentos clave de empleados de la empresa por nivel y función. Luego entrevistamos a empleados individuales de cada segmento para obtener una perspectiva de muestra de las mentalidades típicas. Durante las entrevistas, hicimos preguntas diseñadas para descubrir creencias, sentimientos, preguntas e inquietudes sobre la estrategia actual de la empresa. También preguntamos si había cambios específicos que esperaban que la dirección hiciera (o no) hiciera.

Gracias a los conocimientos de estas entrevistas, pudimos identificar cómo se sentía cada segmento de empleados sobre el esfuerzo de cambio y planificamos las comunicaciones en función de si estaban entusiasmados, asustados o frustrados. Los empleados que estaban entusiasmados con el cambio, por ejemplo, recibieron una comunicación que les animó a motivar a sus compañeros renuentes.

A medida que se desarrolla la transformación de su organización y entra en nuevas fases del cambio, asegúrese de repetir las entrevistas y escucha empática proceso. De esa manera, puedes medir cómo se sienten las personas a lo largo del tiempo y adaptar tu comunicación para que coincida con su estado de ánimo.

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Dígale a la gente qué esperar

Si bien es posible que tengas que mantener algunos datos en privado durante una transición, la regla general es que cuanto más informados estén tus empleados, más podrán lidiar con las molestias. Por lo tanto, aprende sobre los temores específicos de tu equipo y luego reconócelos abiertamente.

Mientras trabajábamos con la CEO que estaba haciendo cambios estratégicos en su empresa, hablamos sobre cómo podía reconocer algunos de los temores revelados en una encuesta a nivel de toda la empresa. Un empleado había expresado su preocupación de que los cambios provocarían la salida de los empleados talentosos, lo que supondría una mayor carga para los empleados restantes.

En la siguiente reunión de toda la empresa, el CEO reconoció que existía preocupación por la fuga de cerebros y luego compartió estadísticas sobre cómo se diseñó la reciente rotación de la empresa para reducir el número de personas con bajo rendimiento y aliviar la carga resultante para otros empleados. También explicó cómo el departamento de recursos humanos estaba redoblando sus esfuerzos para acelerar el proceso de contratación y añadir más rigor a las entrevistas para garantizar que los nuevos empleados fueran más propensos a tener un alto rendimiento.

Hacer que el CEO hable sobre las salidas en un foro abierto de la empresa puede parecer una propuesta difícil cuando RRHH suele preferir mantener la privacidad de los detalles de salida. Pero los comentarios de los empleados después mostraron que el CEO podía generar credibilidad y confianza al abordar el miedo a la pérdida de talento de frente.

Involucrar a las personas de todos

Una transformación no tendrá éxito sin una participación amplia. Un gran banco minorista europeo lo modeló bien durante una revisión organizativa. Siguiendo un modelo de «planificación basada en el diálogo», el CEO creó una historia de alto nivel para el banco, luego pidió a sus directores ejecutivos que agregaran un «capítulo», compartiendo detalles relevantes para sus departamentos. Cada director pidió a su propio equipo que añadiera algo al capítulo, incorporando ideas sobre cómo les afectaría un cambio y sus responsabilidades únicas. Esto continuó bajando cinco niveles, hasta llegar a los gerentes de sucursales, y ayudó a todas las personas afectadas a comprender su parte.

Un ejercicio como este puede ayudar a que todos se sientan como participantes activos con algo valioso que añadir. En ese mismo banco, el director de operaciones minoristas escribió sobre cómo los clientes querían que el proceso bancario fuera más rápido. Cuando los miembros del personal de la sucursal leyeron esto, agregaron que los generadores de imágenes de documentos se averiaban con frecuencia, lo que era un gran dolor de cabeza y provocaba ralentizaciones regulares. Al final, estos empleados de primera línea terminaron generando un cambio práctico y útil en la organización, que mejoró las cosas para todas las partes.

Las prácticas empresariales evolucionan rápidamente, pero hay una técnica en la que los líderes empresariales siempre deben confiar para motivar y liderar eficazmente: la comunicación empática. Desarrolla y muestra empatía por todas las personas involucradas en tu transición corporativa, y liderarás un equipo que se siente valorado, incluido e impulsado para ayudar a que tu iniciativa tenga éxito.

Tomado de: https://hbr.org/2018/12/the-secret-to-leading-organizational-change-is-empathy?language=es

 

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Reproducido por Esperanza Herrera

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