La mayoría de las organizaciones logran menos de un tercio del impacto que esperaban de las inversiones digitales recientes. ¿Qué pueden aprender las empresas de los mejores sobre cómo superar las probabilidades hoy en día?
El éxito con las transformaciones digitales y las transformaciones en general siempre ha sido difícil de conseguir.1 El desafío solo se ha agudizado en los últimos dos años, cuando la adopción de las empresas, y la importancia estratégica, de las tecnologías digitales se aceleró drásticamente . Ahora, las organizaciones están aún más estresadas para tomar decisiones comerciales consecuentes no solo a un ritmo más rápido, sino también en áreas comerciales que pueden no tener experiencia previa o conocimiento de la tecnología digital o las transformaciones.
Si bien algunos de los obstáculos para el éxito de la transformación digital son bien conocidos, nuestra encuesta global más reciente de McKinsey sobre estrategia e inversiones digitales preguntó a los líderes empresariales sobre la evolución de estos desafíos, el papel de la tecnología digital en sus negocios y las respuestas estratégicas de las empresas.2 Nueve de cada diez líderes sénior y de nivel C dicen que sus organizaciones han buscado al menos una transformación digital a gran escala en los últimos dos años.3 Y aunque muchos de los encuestados dicen que sus empresas no han visto el impacto que esperaban en los ingresos o los costos, aquellos que trabajan en los «mejores resultados económicos»4 son mucho más propensos que sus pares a reportar el valor de estos esfuerzos.
Examinamos detenidamente lo que las empresas con mejor desempeño están haciendo de manera diferente al resto. Si bien muchos de los desafíos tradicionales de la transformación digital permanecen, tres nuevos factores han surgido como críticos para capturar el valor de ellos hoy y en el futuro:
- el uso de la tecnología digital para lograr una diferenciación estratégica en el compromiso del cliente y la innovación en lugar de la eficiencia de costos, y estrategias digitales más audaces que tienen más probabilidades de tener éxito que las más incrementales
- el desarrollo de activos patentados, como IA, datos y software, en lugar de depender de herramientas listas para usar
- Un enfoque en atraer y desarrollar ejecutivos expertos en tecnología y en una mejor integración general del talento tecnológico en la organización en lugar de simplemente atraer nuevos talentos tecnológicos.
El valor en juego de las transformaciones digitales
Si bien las organizaciones han realizado cambios masivos impulsados por la tecnología en los últimos dos años, los resultados de la encuesta sugieren que han capturado mucho menos valor de lo que los encuestados esperaban inicialmente (Gráfico 1). Pero a los países con mejor desempeño económico les va significativamente mejor que a sus pares. En los países con mejor desempeño, los encuestados informan que capturan una mediana del 50 % de los beneficios de ingresos totales que podrían haber logrado sus transformaciones recientes, en comparación con una mediana del 31 % en todos los encuestados, y el 40 % del costo máximo beneficio, en comparación con el 25 % en todos los encuestados. todos los encuestados.
Vemos la misma disparidad cuando se trata de mantener los beneficios de una transformación digital. Si bien, en general, pocos encuestados dicen que sus empresas han mantenido los beneficios financieros y operativos a lo largo del tiempo, a los de mejor desempeño económico les va mucho mejor que a los demás (Gráfico 2). Esto es cierto para los tres tipos de transformaciones digitales sobre los que preguntamos: crear nuevos negocios digitales, transformar estratégicamente el negocio principal con tecnología digital y actualizar la tecnología del negocio principal para garantizar la competitividad futura. De los tres, la creación de nuevos negocios es la más difícil: el 70 % de los encuestados cuyas empresas crearon un nuevo negocio dicen que no mantuvieron con éxito sus objetivos financieros y operativos, un hallazgo que es consistente con nuestra investigación anterior sobre la creación de negocios .
Anexo 2
Sin embargo, los resultados de la encuesta sugieren que muchas empresas están construyendo nuevos negocios digitales por motivos distintos a los estrictamente financieros, lo que podría explicar por qué es menos probable que un nuevo negocio alcance sus objetivos que un negocio principal. Por ejemplo, solo un tercio de los encuestados dice que sus empresas están creando nuevos negocios digitales para proporcionar nuevas fuentes de ingresos. Una proporción casi igual dice que lo hacen para construir una presencia en mercados o industrias estratégicamente importantes, y uno de cada cinco encuestados informa que sus empresas lo hacen para incubar nuevas capacidades digitales para la organización.
Los resultados también sugieren que las empresas con mayores aspiraciones de tecnología digital tienden a obtener mejores resultados que otras empresas.5 Es más probable que digan que sus pares han sostenido con éxito los beneficios de sus inversiones digitales y casi el doble de probabilidades de decirlo al renovar su negocio principal con tecnología digital. Eso está en línea con nuestra experiencia de que las estrategias digitales que involucran cambios incrementales o que carecen de ambición no brindan el éxito económico que brindan las estrategias digitales más audaces.
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Cómo los mejores actores económicos están superando las probabilidades
Los resultados de la encuesta muestran que las organizaciones con mejor desempeño se distinguen de sus pares tanto en términos económicos como cuando se trata de lograr y mantener el éxito de las transformaciones digitales. Pero, ¿qué están haciendo exactamente de manera diferente los mejores actores económicos que les permite superar las probabilidades?
Establecer estrategias ambiciosas de compromiso con el cliente e innovación
Cuando les preguntamos a los encuestados cómo planean sus empresas diferenciar sus estrategias comerciales generales de las de la competencia durante los próximos dos años, descubrimos que las empresas con mejor desempeño económico se están enfocando en la participación del cliente y las estrategias de innovación. Además, es menos probable que se centren en la eficiencia operativa que sus pares.
Vemos un enfoque similar en el compromiso del cliente y la innovación entre las organizaciones que buscan tecnología para crear una distancia estratégica de los competidores, y los resultados relacionados sugieren que hacerlo se está convirtiendo en un objetivo más común. En nuestra investigación anterior , la proporción de empresas que lo hacían era pequeña (fuera de la industria de alta tecnología). Ahora, más de un tercio de todos los encuestados dicen que la tecnología será un diferenciador clave de las estrategias de sus empresas.
En comparación con otros, los encuestados de las empresas de mejor desempeño también informan aspiraciones estratégicas más audaces y mayores apuestas en tecnología (Gráfico 3). Por ejemplo, planean gastar el doble de sus presupuestos digitales y tecnológicos generales en la creación de nuevos negocios digitales que sus pares.
Anexo 3
Construyendo activos propios
Si una empresa quiere diferenciarse a través de una mejor participación del cliente e innovación, debe contar con varias capacidades tecnológicas básicas, y los resultados de la encuesta muestran que es más probable que las empresas con mejor desempeño hayan invertido en tales capacidades (Gráfico 4). Por ejemplo, los de mejor desempeño son más agresivos que sus pares en la adopción de procesos automatizados para probar e implementar nuevas tecnologías, así como prácticas ágiles y de DevOps que permiten una innovación y ejecución más rápidas al mismo tiempo que reducen los costos. Las empresas de mejor desempeño también están significativamente por delante de sus pares en la adopción de la nube pública , lo que les ayuda a ser más ágiles, más eficientes y más capaces de maximizar el valor que obtienen de otras inversiones digitales.
Anexo 4
Quizás más sorprendente que las capacidades más sólidas de los mejores empleados es el grado en que construyen y, en algunos casos, monetizan, de manera desproporcionada, activos patentados, como software, IA y datos. Si bien casi dos tercios de los encuestados dicen que sus empresas han invertido en software como servicio o en software comercial moderno, los de mejor desempeño están haciendo mucho más. Los encuestados de esas empresas son más propensos que otros a decir que están desarrollando su propio software de alto rendimiento y que construyen componentes comunes en su software que se comparten en una plataforma interna. Es más, casi el 70 por ciento de las empresas con mejor desempeño económico, en comparación con solo la mitad de sus pares, planea usar su propio software para diferenciarse.
Cerrando la brecha de talento para líderes expertos en tecnología
No encontrar el talento tecnológico de primera línea adecuado es un obstáculo perenne para mejorar el rendimiento digital de las empresas. Sin embargo, los resultados de la encuesta sugieren que no se trata solo del talento de primera línea: los ejecutivos expertos en tecnología desempeñan un papel igualmente importante, si no más, en el entorno empresarial actual impulsado por la tecnología .
Cuando preguntamos a los encuestados sobre los mayores desafíos de sus organizaciones con el talento tecnológico interno, sus respuestas indican que es más difícil atraer y volver a capacitar a los ejecutivos expertos en tecnología que el talento técnico de primera línea, y que es igualmente difícil integrar a cada grupo en la organización. (Anexo 5). Sin embargo, las empresas con mejor desempeño económico son más efectivas que sus pares en la gestión del talento ejecutivo (Gráfico 6), en consonancia con nuestros hallazgos anteriores de que las personas con mejor desempeño económico tienen más probabilidades que sus pares de tener un C-suite experto en tecnología .
Anexo 5
Además, los mejores empleados son mejores que otros en la integración (y retención) de nuevos empleados en funciones tecnológicas, una ventaja fundamental, ya que el talento tecnológico se ha vuelto cada vez más escaso en los últimos dos años. Y si bien existe un debate importante sobre si las organizaciones deben traer todo su talento tecnológico internamente o asociarse con otros para acceder a los mejores talentos, vemos que las empresas de mejor desempeño hacen ambas cosas. Otra práctica que parece marcar una gran diferencia: es más probable que los empleados de alto rendimiento integren a las nuevas contrataciones en roles digitales directamente en el negocio en lugar de la función de TI.
Anexo 6
Además de los ejecutivos, hay otro grupo que incluso las empresas de mejor desempeño luchan por atraer y retener: los gerentes de productos de alta calidad. Ese rol es clave para fortalecer las capacidades de una empresa para desarrollar software, un diferenciador importante entre los de mejor desempeño y los demás, como mencionamos anteriormente, por lo que un enfoque en encontrar y retener gerentes de productos talentosos será esencial para todas las empresas.
A medida que las organizaciones continúan navegando en una era de gran incertidumbre y disrupción, la tecnología digital es un diferenciador cada vez más crítico tanto de la estrategia como del rendimiento. Las acciones de las empresas con mejor desempeño de la actualidad reflejan ese hecho. Para todas las demás empresas, surgen tres lecciones: usar la tecnología digital para lograr una diferenciación estratégica en el compromiso con el cliente y la innovación; crear activos patentados, como software, datos e IA, y combinarlos con una arquitectura escalable basada en la nube para crear una ventaja estratégica; y enfocar la búsqueda de talento digital en C-suite y otros ejecutivos, dados los desafíos de integración de talento que muchas empresas continúan enfrentando.
SOBRE LOS AUTORES
Los contribuyentes al desarrollo y análisis de esta encuesta incluyen a Laura LaBerge , directora de capacidades para estrategia digital en la oficina de McKinsey en Stamford, Connecticut; Kate Smaje , socia sénior de la oficina de Londres; y Rodney Zemmel , socio principal de la oficina de Nueva York.
Este artículo fue editado por Daniella Seiler, editora ejecutiva de la oficina de Nueva York.
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